Van prestatiezone naar leerzone

Van jongs af aan leren we dat hard werken belangrijk is. Wat ons níet wordt geleerd, is dat hard werken twee even belangrijke vormen kent: inspanning om te presteren en inspanning om te verbeteren.

Wanneer we een onduidelijk besef hebben van het verschil tussen de twee soorten inspanningen, worden we de gevangene van onze to-do-lijsten, onze chronische behoefte om prestaties te laten zien en fouten tot een minimum te beperken.

Dit is de ‘prestatiezone’, waarin we gemakkelijk een tunnelvisie ontwikkelen en ons alleen richten op dingen voor elkaar krijgen. Dit geeft ons misschien een productief gevoel, maar het leidt tot verstarring. Tot nog harder trappen, meer uren te werken, meer mensen aan willen nemen en soms dingen afraffelen. En met het tempo van alle veranderingen desondanks het gevoel dat we steeds verder achterop te raken.

Wanneer we onze focus verleggen naar inspanningen om te verbeteren, en de ‘leerzone’ ingaan, kunnen we dingen gedaan krijgen op manieren die ons effectiever maken. Dit leidt tot betere resultaten én het maakt onze ‘reis’ ook interessanter, leuker en bevredigender.

Hieronder vijf strategieën die managers kunnen helpen om hun teams vaker en beter van de prestatiezone naar de leerzone te gaan.

1. Creëer de basis voor de leerzone

Als werkenden hebben we niet de luxe om elke dag een flink deel van onze werktijd te besteden aan het leren of oefenen van een specifieke vaardigheid. De meest effectieve manier om onze ontwikkeling te versnellen is om dingen gedaan te krijgen op manieren die tegelijkertijd tot verbetering leiden, door ‘learning while doing’.

Om hun team van chronische prestaties naar ‘learning while doing’ kunnen managers het volgende doen:

• Kijk nog eens naar jouw kernboodschap als organisatie en leider, zoals jou en jullie kernwaarden, kerngedragingen en teamdoelen. Benadruk je met jouw manier van doen dat verandering en verbetering een kerndoel is, en helpt het jouw collega’s bij de vinden van manieren om daarin vooruit te komen?
• Maak duidelijk wanneer het gepast is om in de prestatiezone te blijven, en wanneer en hoe het team de leerzone in moet gaan. Bij een belangrijk project met een krappe deadline, is het wellicht goed om in de prestatiezone te blijven. Om voor genoeg verblijfstijd in de leerzone te zorgen, kun je overwegen tijd en energie te reserveren om experimenten uit te voeren. Of gesprekken over de teamgrenzen heen te plannen om mensen te helpen de organisatie beter te begrijpen en manieren te verkennen om de samenwerking te verbeteren.
• Bepaal waarom, wanneer en hoe je feedback vraagt aan opdrachtgevers, collega’s, topleiding, directe ondergeschikten en daarbuiten. Luisteren naar feedback levert inzichten op over wat het team goed doet en ideeën over wat te veranderen.
• Plan regelmatig gesprekken over de manier waarop jouw team samenwerkt, waarbij je ideeën deelt over wat jullie kunnen proberen anders te doen. Zonder verandering is geen verbetering mogelijk.

2. Veranker leerkansen in dagelijkse processen en hulpmiddelen

Doorgaans helpt het ontwikkelen van vaste routines bij het bereiken van constante, hoge prestaties. We maken daarom in op het werk vaak gebruik van hulpmiddelen zoals standaardprocedures, checklists, periodieke bijeenkomsten met vaste agendapunten, dagelijkse stand-ups, strategische planningsprocessen, dashboards en kwartaaloverzichten.

Maar deze instrumenten moeten zich niet alleen hulp bieden bij het gedáán krijgen van dingen. Je kunt ook routines ontwerpen en hulpmiddelen zo inzetten dat ze teamleden aanmoedigen om regelmatig de leerzone te betreden. Ook als jij er niet bij bent:

• Ontwerp vergaderagenda’s met onderdelen waarin deelnemers ook vragen, problemen, fouten, ideeën, inzichten of feedback met elkaar kunnen delen.
• Zorg ervoor dat checklists stappen bevatten om na te denken over wat goed ging, wat niet, en wat je in de toekomst anders kunt proberen.
• Leer mensen dat wanneer een standaardprocedure of routine tot een fout leidt, ze zich moeten afvragen hoe het proces of de routine kan worden aangepast om herhaling van die fout te voorkomen.
• Maak er een vaste praktijk van dat projecten om tussentijds worden beoordeeld en worden voorzien van een after-action-review.
• Zorg voor routines, zoals dagelijkse stand-ups, om personen en teams eraan te herinneren wat ze willen verbeteren en hoe.

3. Blijf een leerling

Wanneer wij aan mensen vragen hoe dat dat ze door hun collega’s herkend willen worden, dan noemen ze vaak positieve eigenschappen zoals betrouwbaar, samenwerkend, verantwoordelijk, empathisch, deskundig, competent, verantwoordelijk en ondersteunend. Veel minder vaak hoor je iemand zeggen dat zij of hij gezien wil worden als een leerling of een werk in uitvoering – iemand die zichzelf blijft ontwikkelen.

Als we een leercultuur willen creëren, moeten we er bewust voor zorgen dat we als leerlingen worden gezien. Veel leiders en managers werken aan hun persoonlijke ontwikkeling: ze lezen boeken, luisteren naar podcasts, vragen ideeën van vertrouwde mentoren, experimenteren en reflecteren. Maar doen dat vaak dit in hun privétijd, buiten het zicht van hun teamcollega’s.

Praten over het belang van leren en laten zien wat we daaraan doen zet anderen ertoe aan om ook als leerling op te treden, en dit samen met anderen doen zorgt voor nog krachtigere groei.

Vragen en overwegingen

• Weet jouw team aan welke vaardigheden jij persoonlijk werkt om te verbeteren?
• Vraag je minstens een paar keer per week om feedback van verschillende mensen?
• Kom je, als je als je iets niet weet of lukt daar ook voor uit of zet jezelf neer als iemand die altijd het juiste antwoord heeft? Luisteren naar anderen ondersteunt het idee dat iedereen altijd zijn of haar begrip kan vergroten.
• Wanneer jij een uitdaging aangaat, worstelt of een fout maakt, deel je dat dan met anderen, geef je jouw mening en vraag je om ideeën?

Je bent misschien huiverig dat door dit gedrag anderen minder vertrouwen in jou of jouw organisatie kunnen krijgen. Het zijn echter precies deze gedragingen die duurzaam succes mogelijk maken, vooral in onze complexe en snel veranderende wereld. Als je ze tot voorbeeld stelt, krijgt jouw team meer vertrouwen in het leren en wordt het beter toegerust om succesvol te zijn.

4. Benadruk regelmatig het belang van leren

Leidinggevenden kunnen vaak heel goed aangeven wat zij als de gewenste, andere, team- of organisatiecultuur zien. Maar het veranderen van mentale modellen en gedrag kost tijd en vraagt om regelmatige bekrachtiging. Mensen moeten er regelmatig aan herinnerd worden. Vooral wanneer u net begint met het neerzetten daarvan.

Maak er daarom bijvoorbeeld een vaste gewoonte van om uw team eraan te herinneren wat feedback is: informatie die de beste presteerders gebruiken om nog verder te verbeteren. Moedig collega’s aan om na te denken over fouten en die te bespreken om er waardevolle lessen uit te trekken. Prijs dit essentiële leergedrag.

Herinner jouw team ook regelmatig aan uw kernwaarden en normen. Wanneer jij het gewenste gedrag opmerkt, benoem en vier het. Als mensen tekortschieten – vooral jijzelf – wijs dat dan aan en bespreek wat tot het tekort heeft geleid en wat er kan worden veranderd.

Maak regelmatig duidelijk wanneer en hoe jullie je in elke zone moet bevinden. Moet jouw team een belangrijke bijeenkomst met een opdrachtgever als een prestatiezone zien, of is er iets dat de groep tijdens de bijeenkomst anders wil proberen? Allebei is prima, maar maak je impliciete aannames expliciet. Je wilt duidelijk zijn en op één lijn zitten en kansen grijpen om de nieuwe manieren van denken en doen te versterken.

5. Bespreek regelmatig wat u anders kunt proberen te doen – en daar beter in te worden

Bekijk regelmatig jullie leer- en prestatieroutines en -systemen en bespreek wat moet worden aangepast. Als jouw team vandaag nog op dezelfde manier werkt als vorig jaar, is het waarschijnlijk niet verbeterd. Jullie zijn waarschijnlijk minder effectief geworden, omdat de wereld is veranderd en jouw team niet.

Misschien besteed je te veel tijd aan vergaderen en communiceer je op manieren die beter kunnen. Misschien zijn e-mails te kort en leiden ze tot verwarring en onnodig werk, of te lang en te gedetailleerd. Regelmatige bijeenkomsten waarbij teams elkaar afwisselen en vertellen wat ze doen en hoe ze aan verandering werken, kunnen het denken over werkwijzen en de samenwerking over grenzen heen bevorderen.

Deze gesprekken leiden tot betere prestaties, maar versterken ook een leercultuur die iedereen ertoe aanzet zijn of haar dagelijkse werk anders te benaderen.

Voorbij de prestatieparadox komen

Ons gebrek aan bewustzijn van de twee vormen van inspanning, samen met onze menselijke neiging om het heden te overwaarderen en de toekomst te onderwaarderen en de aanwezigheid van systemen die niet zijn ontworpen om te leren, leiden allemaal tot een aanhoudende onderinvesteren in onze eigen ontwikkeling.

We denken soms dat de tijd en energie die we aan leren besteden ten koste gaat van prestaties, maar dat is kortzichtig. Uit tal van onderzoeken blijkt het tegenovergestelde: de best presterende mensen zijn degenen die zich regelmatig in de leerzone bevinden. Het hoeft niet meer tijd te kosten. Het gaat over hoe we ons dagelijks werk en leven aanpakken terwijl we dingen gedaan krijgen.

Wanneer we de ideeën van anderen verkennen, nieuwe manieren van werken uitproberen, vragen stellen, experimenteren, fouten onderzoeken en feedback vragen, ontdekken we manieren om slimmer te werken en een grotere impact te realiseren.