In teams en organisaties waarin manieren ontbreken om elkaar zorgvuldig openhartige feedback te geven, leidt dit tot wantrouwen en politiek gekonkel. In dit blog geven we tips en handvatten om tot een openhartige teamcultuur te komen. Zodat feedback ons helpt om een reëler zelfbeeld te krijgen en met meer succes en werkplezier ons teamwerk te doen.

Ons incomplete zelfbeeld

Er zijn allerlei redenen om aan goed teamwerk te werken. Krachtige(re) teams zorgen voor betere resultaten, in kortere tijd. Sterke teams zijn innovatiever en ze dagen ons uit om sneller te leren en om beter te presteren. Voor verreweg de meesten van ons zorgt goed teamwerk voor meer werkplezier.

Er is nóg een reden om te werken aan goed teamwerk: het geeft ons beter inzicht in onszelf en ons handelen: in de manier waarop we interactie hebben met anderen. Dat extra inzicht kunnen we goed gebruiken. Volgens gedragswetenschapper Tasha Eurich denkt haast iedereen een goed zelfbeeld te hebben, terwijl dat voor maar 10% tot 15% van ons ook werkelijk opgaat.

Feedback kan ons helpen om tot dat reëlere zelfbeeld te komen. In onze hoedanigheid als medewerker zijn we geneigd om feedback krijgen (en geven) te associëren met werk, met de interactie die we daar en dan met anderen hebben en – in veel gevallen – met iets dat plaatsvindt tijdens een periodiek gesprek met onze teamleider of manager. Al dan niet op basis van een zgn. 360-gradenevaluatie.

Feedback is echter iets waarvan we continu gebruikmaken. Door als menselijke soort een hele sterke antenne te ontwikkelen voor omgevingssignalen konden we evolueren tot de dominante levensvorm van de planeet. Ook hebben we de fijngevoeligheid ontwikkeld die ons in staat stelt om sociale verbanden te ontwikkelen en daarin als mens succesvol te functioneren. Maar in een team – en elders – op zo’n manier feedback geven, ontvangen en interpreteren is ingewikkeld.

De invloed van onbewuste beslissingen

In het standaardwerk ‘Ons Feilbare Brein’ maakt Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman ons – soms pijnlijk – duidelijk dat ons menselijk brein bij de ontwikkeling van die antenne wel een paar ingrijpende afslagen heeft genomen.

Eén daarvan is dat wij circa 95% van de talloze beslissingen die we op een dag nemen, onbewust nemen. Met wat Kahneman Systeem 1 noemt. Hoewel dat Systeem 1 voor ons meestal prima werkt, is het ook behoorlijk slordig. Het combineert bijvoorbeeld in ons brein stukjes informatie tot een voor ons plausibel geheel. Dat betekent niet per se dat dat ook klopt met de werkelijkheid. Krijgen we te maken met een te ingewikkeld vraagstuk, dan zijn we geneigd om dat te reconstrueren tot een voor ons wél hanteerbaar probleem.

Naast Systeem 1 hebben we Systeem 2: ons bewust denkende brein. Dat gebruiken we om complexe problemen op te lossen. Bij voorkeur blijven we bij Systeem 1. Kahneman noemt Systeem 2 o.a. ‘lui’ omdat, ook als we over iets bewust nadenken, we de dataset die Systeem 1 aan ons voorschotelt als vertrekpunt nemen. De eerste indruk die wij van een situatie krijgen of, beter gezegd, onze onbewuste interpretatie daarvan, is dus buitengewoon belangrijk voor de keuzes die we maken en het gedrag dat we daaraan verbinden.

Het ‘luie’ deel van ons brein

Het Systeem 2-deel van ons brein is voorgeprogrammeerd om zuinig te worden gebruikt. Want het aanspreken daarvan is een mentale inspanning die ons veel energie kost. Jezelf te dwingen tot zelfbeheersing is een Systeem 2-activiteit. Ben je na een dag hard werken moe dan zul je eerder zwichten voor dat stuk taart, want daarover besluit je met Systeem 1. Maar daar blijft het niet bij. Mensen die volgens Kahneman ‘cognitief bezet’ zijn, zullen in het sociaal verkeer ook eerder zelfzuchtige keuzes maken, seksistische taal gebruiken en in sociale situaties oppervlakkige oordelen vellen.

Het is dus belangrijk om bij het geven, ontvangen en interpreteren van feedback goed te weten hoe jij ‘erbij zit’ en hoe die ander ‘erbij zit’. Elkaar na een middag stevig vergaderen feedback geven op ieders bijdrage is niet voor niks meestal een matte vertoning óf een moment waarop mensen op een – achteraf onbegrijpelijke – manier uit hun slof kunnen schieten.

De impact van negatieve feedback

Als het menselijk brein evolutionair ergens goed in is geworden, dan is het wel in het signaleren van ‘bedreigingen’. Ook als die van puur symbolische aard zijn. Emotioneel beladen woorden en slechte woorden (oorlog, misdaad) trekken sneller de aandacht dan goede woorden (vrede, liefde). We hebben volgens Kahneman maar een fractie van een seconde nodig om een ‘bedreiging’ te signaleren en onze hartslag te verhogen.

Woorden kunnen een ‘bedreiging’ inhouden, maar ook non-verbale signalen zoals een opgetrokken wenkbrauw of een cynische glimlach zijn ruim voldoende om ons hyperalert te maken. En dat terwijl negatieve feedback een veel grotere impact op ons heeft dan positieve. Slechte indrukken en slechte stereotypen komen sneller tot stand en worden moeilijker ontkracht dan goede, concludeert Kahneman.

Volgens onderzoeker John Gotman hangt het langetermijnsucces van een relatie veel sterker af van het vermijden van het negatieve dan het nastreven van het positieve. Hij schat in dat voor een stabiele relatie vijf keer zoveel positieve interacties nodig zijn als slechte. Eén akkefietje kan een jarenlange vriendschap en fijne collegiale verhoudingen in een klap tenietdoen en mensen letterlijk ziek maken.

Dit is ook de prijs die we betalen voor vormen van ‘feedback’ als roddel en achterklap, suggestieve appjes en sarcastische opmerkingen die achteraf worden goedgepraat als grapje.

Saboteurs en loyalisten

In een (werk)relatie aan elkaar feedback geven waar jij en jouw collega’s wat aan hebben, is dus niet eenvoudig. Maar er daarom maar helemaal van afzien is ook geen optie, want dan wordt feedback op andere manieren gegeven, opgepikt en verwerkt. Bovendien hebben we, zoals gezegd, feedback van anderen nodig voor ons zelfbeeld en om in teamverband te presteren en als collectief beter te worden.

Volgens topadviseur Audrey Epstein Harvard Business Review (8/18) zijn de beste teams niet alleen bereid om elkaar openhartige feedback te geven, ze zien dat zelf als een verplichting.

Epstein onderscheidt, gebaseerd op haar eigen jarenlange onderzoek naar teams, vier categorieën: van de slechtste, de ‘saboteur-teams’ tot de beste ‘loyalistische teams’. Terwijl de ‘saboteurs’ lijden onder wantrouwen, politiek, onderlinge strijd en roddels, genieten ‘loyalistische’ teams meer vertrouwen, eerlijkheid, gedeelde doelstellingen en gezamenlijke verantwoordelijkheid.

In ‘loyalistische’ teams praten de teamleden vaak, open en eerlijk over elkaars kwaliteiten en beperkingen. In deze teams is het ‘gewoon’ om dat te doen. De teamleden ontwikkelen vaardigheid in het herkennen en onder woorden brengen daarvan. Van ‘buiten’ aangereikt of zelf bedacht, ontwikkelen zij daarvoor een gemeenschappelijke taal. Pittige feedback wordt wat makkelijker geaccepteerd en als minder ‘bedreigend’ ervaren omdat teamleden van elkaar weten dat ze elkaars intenties vertrouwen. Het team probeert te schakelen tussen Systeem 1 en Systeem 2 en neemt daar ook de tijd voor.

Naar een openhartige teamcultuur

Een ‘cultuur’ waarin relatief gemakkelijk (eerlijke) feedback wordt gegeven, ontstaat volgens Epstein niet alleen maar door daar als ‘apart item’ aandacht aan te besteden. Ze signaleert dat ‘loyalistische’ teams met een openhartige cultuur veel vaker dan andere:

• Tijd nemen voor discussies, problemen bespreken en zelf beslissingen nemen
• Onaanvaardbaar gedrag in het team onmiddellijk aanpakken
• Elkaar stevige feedback geven

Zulke teams hebben ook veel minder kwesties die niet besproken worden omdat ze ‘onbespreekbaar’ zijn. Ze hebben minder last van ‘olifanten in de kamer’.

Door de zure appel heen bijten

Sommige organisaties zijn bang om de sluizen te openen bij feedback, maar de risico’s van het niet integreren van eerlijke feedback in het werk van alledag zijn veel groter. Dus, hoe kunnen we profiteren van feedback zonder de harmonie in het team in gevaar te brengen?

1. Praat mét je teamgenoten, niet over hen

Problemen los je niet op met geroddel. Stoom afblazen zonder een positief vervolg leidt alleen maar tot kliekvorming en scheuren in het team. Het vraagt moed, maar direct en met respect met elkaar in gesprek gaan als iets fout gaat, kan veel misverstanden en ‘drama’ voorkomen er ervoor zorgen dat mensen die eigenlijk niks met het probleem te maken hebben, hierin niet worden meegezogen.

2. Gebruik de Belbin teamrollen

Belbin en de Belbin-teamrollen gaan uit van het gedrag van een persoon en combineert het zelfbeeld van een teamlid met de feedback van anderen in het team, om zo tot een compleet beeld te komen van de sterke punten van een persoon. De Belbin-rapporten richten zich ook op latente talenten, die een teamlid kan inzetten om persoonlijk en professioneel te groeien.

3. Maak het niet persoonlijk

Doordat elk van de negen Belbin-teamrollen zich richt op de sterke punten en kenmerken daarvan, helpt Belbin bij het doorbreken van barrières en het onschadelijk maken van het soort conflicten dat kan ontstaan door rauwe kritiek. Doordat je allemaal gebruikmaakt van de Belbin-taal hou je net genoeg afstand van elkaar.

4. Houd kritiek constructief

Geef jouw teamgenoten het voordeel van de twijfel. Ga ervan uit dat ze jou feedback geven, niet om jou te veroordelen, maar om je beter te maken. Het Belbin-proces zorgt ervoor dat de feedback in evenwicht is, identificeert gebieden van consensus tussen teamgenoten en zorgt ervoor dat één persoon de resultaten niet onnodig beïnvloedt – in positieve of negatieve zin.

5. Ga uit van een positieve intentie

Dit is waar vertrouwen om de hoek komt kijken, zegt Epstein. Teamleden moeten een cultuur koesteren waarin anderen zich gesteund voelen. Op deze manier gaan ze ervan uit dat anderen hun belang voor ogen hebben bij het geven van feedback. Vraag eerst feedback aan anderen, voordat je die aan hen geeft.

6. Heb aandacht voor elkaars successen

Toon interesse in de successen van jouw teamgenoten. Vraag hen naar hun zorgen en hun ambities. Zorg dat je weet wat hen drijft. Help jouw teamgenoten waar het kan. Laat zien dat je goed naar ze kunt luisteren.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.