Veel succesvolle leidinggevenden zijn vaak niet zo goed in het op zo’n manier neerzetten van succes dat anderen daarvan leren. Drie valkuilen en vijf tips van wetenschappers. Veel succesvolle leidinggevenden wijzen (ook) graag op tegenslagen eerder in hun eigen loopbaan. Naar de motivatie en de ‘wijsheden’ die ze toen hebben opgedaan en de ‘lessen’ die ze toen zélf hebben geleerd. Bill Gates had veel eerder en beter het verschil moeten herkennen tussen gelijk hebben en gelijk krijgen, zegt hij zelf terugkijkend op zijn eigen loopbaan en leiderschap bij Microsoft in een miniserie op Netflix.

Leidinggevenden moeten zeker in deze tijd haast dagelijks hele lastige beslissingen nemen. Ze zullen (daardoor) nu extra geneigd zijn om dat ook in de gesprekken te benoemen. Om begrip te kweken én te laten zien dat ze zich kunnen inleven in de moeilijke omstandigheden waaronder hun collega’s nu vaak moeten werken.

Natuurlijk, tegenslagen kunnen mensen en teams motiveren om te leren. Leren van fouten is voor mensen een belangrijke krachtbron om zich te ontwikkelen. Maar door te leren van successen blijken mensen en teams nog veel grotere stappen te maken dan door het leren van fouten. Bovendien, hoe meer successen een persoon of team boekt, hoe meer de grote tegenslagen ‘opdrogen’ en hoe minder op die manier te leren is. Om ‘lerend’ te blijven wordt het dan des te belangrijker om successen te benoemen en te weten waar die uit voortkomen.

Veel leiders leren zelf niet goed van hun successen

Het is dus erg nuttig om als leidinggevende ook in (ontwikkel)gesprekken met medewerkers en hun teams stil te staan bij successen.

Mensen die succesvol zijn in hun werk – een groep waartoe de meeste leidinggevenden zichzelf zullen rekenen – zijn over het algemeen niet goed in het leren van successen. Dat constateren onderzoekers Francesca Gino en Gary P. Pisano althans in Harvard Business Review (HBR04/11). Ze zijn dus ook niet zo goed in staat om hun teams en medewerkers daarover nuttige inzichten te geven en bij hen de leerprocessen op gang te brengen waardoor zij van succes leren. Gino en Pisano maar ook Daniel Kahneman en Amy Edmondson wijzen hiervoor drie – hele menselijke – hoofdoorzaken aan:

• Succesvolle mensen hebben de neiging om hun eigen kwaliteiten, de impact van hun strategie of de betrouwbaarheid van hun denkmodellen te overschatten en omgevingsfactoren en toevalligheden veel minder serieus te nemen.
• Zonder enig zelfvertrouwen zouden succesvolle mensen de beslissingen niet nemen of risico’s aangaan die nodig waren voor hun succes. In plaats daarvan zouden ze zijn verzand in twijfel. Te veel zelfvertrouwen kan ook een probleem zijn terwijl niets zo’n boost aan ons zelfvertrouwen geeft als meer succes.
• Persoonlijk succes wordt ook vaak geïnterpreteerd als resultaat en bewijs dat je ook beschikt over alle informatie, kennis en intuïtie die je nodig hebt. Waarom zou ik verder zoeken wanneer mijn aanpak blijkt te werken?

Vijf slimme manieren om te leren van succes

Hoe ontloop je als (succesvolle) leidinggevende deze valkuilen om succes effectief in te zetten in een ontwikkelgesprek met een medewerker of team?

• Vier successen, maar onderzoek ook de oorzaak. Onderzoek, met dezelfde aandacht als bij tegenslag, de oorzaak van dat succes. Dat kan een ongemakkelijk proces zijn. Want dan kan ook blijken dat het succes vooral is voortgekomen uit toeval of uit omstandigheden die moeilijk of zelfs ongewenst zijn om na te volgen, zoals het falen van een ‘concurrerende’ organisatie.
• Stel vier simpele sleutelvragen. In het leger vindt direct na elke inzet een ‘After Action Review’ (AAR) plaats, ongeacht de uitkomst van de actie. Daarin komt, mits op de juiste manier uitgevoerd, op tafel welke specifieke lessen direct kunnen worden geleerd en toegepast. Stel jouw team vier simpele sleutelvragen: Wat was het doel? Wat is er werkelijk gebeurd? Waarom is dat gebeurd? Wat gaan we de volgende keer (anders) doen?
• Gebruik de juiste tijdsspanne. Als de tijd tussen de actie en het gevolg kort is, kunnen de oorzaken van de prestatie relatief makkelijk worden bepaald. Helaas is in veel gevallen die tijdsspanne heel groot. In de farmaceutische industrie leiden beslissingen die vandaag worden genomen over producten of technologieën meestal pas over tien jaar tot een succes (of niet). Als je de verkeerde tijdsspanne kiest om jullie prestaties te beoordelen is de kans groot dat je niet goed de juiste factoren voor succes of tegenslag reconstrueert en tegen elkaar afweegt. Zie de discussie over de langetermijn gezondheidseffecten van e-sigaretten.
• Kopiëren is geen leren. Natuurlijk is het belangrijk best practices in je team of organisatie te delen, maar als dat alleen maar een te herhalen stappenplan oplevert, dan is het een zinloze exercitie. Creëer een fase in het evaluatieproces waarin elke factor die heeft bijgedragen aan het succes van een best practice wordt beoordeeld als ‘iets dat we zelf, direct kunnen beïnvloeden’ of ‘iets dat (sterk) beïnvloed wordt door externe factoren’. Jij en jouw collega’s moeten goed weten wat bij jullie winning formula hoort en welke externe factoren meespelen waar je geen vat op hebt.
• Experimenteer! Experimenteren is een manier om aannames en theorieën over wat nodig is voor goede prestaties te testen. Dat moet ook na succes doorgaan. Dit gebeurt steeds in wetenschappelijk onderzoek en in de bouwkunde. Bouwkundigen onderwerpen hun ontwerpen systematisch aan rigoureuze stresstests tot het moment waarop datgene dat ze hebben ontworpen daadwerkelijk breekt.

Natuurlijk moeten de kosten en de risico’s van dat soort experimenten goed in het oog worden gehouden. De belangrijkste vraag voor leidinggevenden in ‘lerende organisaties’ is dan ook niet: waarin zijn we succesvol, maar welke experimenten en innovaties voeren we uit? Leren van successen is dus een continu proces. Periodieke individuele ontwikkelgesprekken kunnen daarin per definitie een hele beperkte rol spelen. Van successen leren is vooral teamwerk.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.