Dit blog gaat over drie belangrijke aspecten van succesvol innoveren: de factor mens, psychologische veiligheid en over de ‘verandermoeheid’ die in veel organisaties succesvol innoveren in de weg staat. Terwijl succesvol innoveren vooral om investeren in mensen vraagt.

Innovatie

Wie in ‘Brainport’ Eindhoven over de A2 naar het zuiden rijdt kan de vele reclameborden van de caleidoscoop aan bedrijven van Van der Leegte Industries – ofwel de VDL Group – niet ontgaan.

Wim van der Leegte was een 19-jarige HTS-student toen hij rond 1970 het noodlijdende constructiebedrijf van zijn zieke vader moest overnemen. Ten einde raad en voor die tijd zeer innovatief bedacht hij een open overlegstructuur. Elke vrijdag liet hij zijn voormannen zien dat veel opdrachten werden uitgevoerd met verlies; dit om hen mee te laten denken over en werken aan verbeteringen.

Volgens Wim van der Leegte zorgt deze aanpak ervoor dat medewerkers niet meer het gevoel hebben dat ze voor hem als persoon werken, maar dat het ook hun bedrijf is. Een bedrijf waarvoor ze zich medeverantwoordelijk voelen en van daaruit ook actief blijven meedenken over verbeteringen en besparingen. Familiebedrijf Van der Leegte Industries deelt nog steeds veel van zulke informatie met haar medewerkers.

De mens als bepalende factor

Natuurlijk moet je je verdiepen in technologische ontwikkelingen zoals AI, e-commerce en e-learning. Maar wat dit voorbeeld ook onderstreept, is hoe belangrijk de mens is in succesvol innoveren.

Er wordt veel onderzoek gedaan naar innovatie en de succesfactoren daarin. Onderzoek van hoogleraar H. Volberda e.a. van het Erasmus Centre for Business Innovation (ECBI) naar succesvolle innovatie in het Nederlandse bedrijfsleven laat zien dat – als vuistregel – slechts een kwart van het succes van een innovatie voortkomt uit de technologische kant. Driekwart komt voort uit investeren in mensen, zoals in verandermanagement, in scholing, in hun vaardigheden en slimmere manieren van samenwerken.

Dankzij zulke investeringen worden mensen sneller en beter in het herkennen, delen en toepassen van nieuwe technologie en kennis. Wat weer leidt tot nieuwe toepassingen, die op hún beurt weer leiden tot nieuwe producten, diensten en omzet.

Psychologische veiligheid

O.a. uit Google‘s Project Aristotle – hun onderzoek naar effectieve teams – blijkt dat ‘psychologische veiligheid’ een fundamentele voorwaarde is voor teamsucces. Daarnaast spelen bijvoorbeeld vertrouwen, heldere doelen en teamgrootte een belangrijke rol.

Zeker als het om innovaties gaat is psychologische veiligheid erg belangrijk. Want dan moeten mensen (al helemaal) het gevoel hebben dat ze ‘afwijkende’ ideeën mogen hebben en uitvoeren. Ontbreekt dat gevoel, dan ‘beroven we onszelf en elkaar van kleine leermomenten’, aldus Harvard Business School-professor Amy Edmondson, die veel onderzoek naar dit fenomeen doet.

Hoe creëer je als manager of leidinggevende praktisch psychologische veiligheid? Edmondson heeft drie kernadviezen:

• ‘Frame’ het werk niet als een ‘uitvoeringsvraagstuk’ maar als een ‘leervraagstuk’. Een ‘leervraagstuk’ dat de inzet van iedereen vraat. (H)erken expliciet dat in het werk onzekerheden besloten liggen die deels onvermijdelijk zijn. Dat in het werk dat gedaan moet worden ‘afhankelijkheid’ een grote rol speelt: afhankelijkheid van anderen en tal van omstandigheden. Die voor een belangrijk deel buiten jou en jullie cirkel van invloed vallen.
• Geef het goede voorbeeld en erken dat ook jij fouten maakt. Zeg bijvoorbeeld simpelweg: “Ik kan hierin iets over het hoofd zien. Als jij dat vermoedt, zeg het dan tegen mij.”
• Stimuleer nieuwsgierigheid. Want daarmee onderstreep jij dat jij en de organisatie hechten aan creativiteit, nieuwe ideeën, kritisch denken en openheid.

Hoe stimuleer je in een (online)vergadering psychologische veiligheid?

Om in een creatieve sessie of teamvergadering een opwaartse spiraal te realiseren, zul jij als manager of leidinggevende het goede voorbeeld moeten geven. Dat doe je in de eerste plaats door:

Meer vragen te stellen en luisteren

Mensen in leidinggevende functies zijn vaak gewend om directief richting te geven of zelfs om tot in detail aan hun ‘ondergeschikten’ te vertellen wat ze moeten doen en hoe. Ze zijn niet van nature gewend om veel vragen te stellen en te luisteren. Dat geldt bij uitstek voor leidinggevenden met een actiegerichte Belbin teamrol zoals Vormers en Bedrijfsmannen. Terwijl vragen stellen en te luisteren dé manier is om bij anderen hun creativiteit te prikkelen.

Bedenk dat sommige mensen, zoals die met de Belbin teamrollen Monitor en Plant, meer tijd nodig hebben om hun antwoorden te bedenken en te formuleren dan jij of anderen. Heb geduld met hen.

De zendtijd evenredig over het team te verdelen

In jouw teamvergadering van één uur met zes mensen zou iedereen circa 10 minuten denk- en spreekruimte gehad moeten hebben. Daarmee voorkom je dat mensen met een bedachtzamer inslag zoals Specialisten en veel Zorgdragers letterlijk worden overstemd door vlotte praters zoals Brononderzoekers.

Waardering te tonen

Collega’s met een sterke Plant teamrol zijn echte outside-the-box-denkers. Die in pakweg acht van de tien gevallen met volstrekt onuitvoerbare ideeën zullen komen. Maar ook met twee echt briljante invallen. Brononderzoekers hebben een soms te geweldige radar voor nieuwe ontwikkelingen in de buitenwereld, maar kunnen je ook in contact brengen met verrassend interessante samenwerkingspartners waaraan je zelf nooit gedacht had. Terwijl Zorgdragers net die finishing touch aan die nieuwe dienst of dat nieuwe product kunnen geven waardoor het echt af is.

Laat iedereen publiekelijk zien dat je haar of zijn specifieke inbreng op waarde schat en doe dat op zo’n manier dat dit ook aankomt bij dat specifieke teamlid. Complimenteer hen op maat.

Verandermoeheid: de stop-doing-list

In veel organisaties kampen mensen met ‘verandermoeheid’: ze hebben het al erg druk en het (moeten) bedenken en uitvoeren van verbeteringen en innovaties maakt hun werkdruk alleen maar nog hoger. De ‘projectenlawine’ dendert nog harder over ze heen.

Managementgoeroe Peter Drucker zei al in de vijftiger jaren van de vorige eeuw: “De eerste stap in innoveren is doelbewust en expliciet stoppen met wat overbodig of achterhaald is. Terwijl dat voor veel mensen juist heel erg moeilijk is.” Daarmee stoppen is ook in psychologisch opzicht noodzakelijk om ruimte te maken voor vernieuwing.

Maak daarom met elke teamlid en het team als geheel – naast een to-do-list – ook een stop-doing-list. Dat kan tot hele pijnlijke keuzes leiden, maar het leidt wel tot duidelijkheid en zorgt voor de mentale vrijheid om nieuwe ideeën te kunnen bedenken en tot bloei te laten komen.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.