De Belbin-teamrollen helpen om op tijd trends te signaleren en problemen door een te eenzijdige team- of organisatiecultuur vóór te zijn. Elk team en elke organisatie heeft voor bestendig succes teamleden en medewerkers nodig die als geheel divers zijn in hun gedrag. Het is niet makkelijk om (op tijd) te herkennen dat in een team of organisatie bepaald gedrag oververtegenwoordigd en overgewaardeerd dreigt te worden. Als je zelf in die organisatie of dat team werkt, is dat extra moeilijk.

De Belbin-Teamrollen zijn een doeltreffend instrumentarium om het gedrag en de gedragspatronen van personen en groepen in kaart te brengen. Leidinggevenden kunnen deze aanpak gebruiken om op tijd trends te signaleren en mogelijke problemen rondom de team- of organisatiecultuur vóór te zijn.

De vechtkuil

Laatst werkten we met een Mt van een hbo-opleiding aan beter samenwerken. Deze zelfbewuste groep had in recordtijd een middelmatige opleiding tot één van de paradepaardjes van de hogeschool gemaakt. De wekelijkse vergaderingen duurden vaak een volle ochtend. De agenda was mudvol. Er werd fel en uitvoerig gediscussieerd over elk agendapunt, terwijl de meesten veel liever met hun eigen werk bezig wilden zijn. Maar zo ging het nou eenmaal. Vanwege de groei was onlangs een nieuw lid aan het Mt toegevoegd. Op aandringen van enkelen was een ‘ander geluid’ binnengehaald. Voor sommigen bleek dat al snel veel te veel van het goede. Dat lieten ze goed merken. In en buiten de vergadering. Intussen vroeg het nieuwe Mt-lid zich af hoe ze in deze vechtkuil terecht was gekomen. Ze was de eerste vrouw in het directieteam.

Recept voor succes of falen

Elke persoon en elke groep die langer bij elkaar is, ontwikkelt in de loop der tijd een voorkeursstijl in zijn manier van werken, de omgang met elkaar en met anderen. Als die combinatie een recept voor succes blijkt te zijn, wordt het verleidelijk om de ingrediënten ook als basiscondities voor succes te bestempelen. In een groep met veel gelijkgestemden ontstaat er dan extra snel een hele eigen cultuur. Terwijl werkwijzen, interne processen en procedures, relaties met de omgeving steeds meer op die cultuur worden afgestemd.

Zo’n eenzijdig gerichte cultuur zal vaak ook doorwerken in de manier waarop men nieuwe collega’s werft, selecteert en beoordeelt. In een overwaardering van bepaalde persoonlijke kwaliteiten en ook de voorkeur voor mensen met een bepaald gedrag, een of enkele teamrollen.

Als tijd verstrijkt en/of omstandigheden veranderen, worden vaak de nadelen zichtbaar van het tekort aan sommige andere kwaliteiten. Terwijl er steeds zichtbaarder scheuren ontstaan en onvermogen zichtbaar wordt, komen ook de zwaktes en beperkingen naar voren van de teamrol die in het team of de organisatie oververtegenwoordigd is. In een te eenzijdig samengesteld team is groepsdenken een groot risico, o.a. omdat met elkaar op een eenzijdige manier feedback zal geven.

Mensen met afwijkend gedrag en dito opvattingen geneigd zijn om hun zorgen en ideeën te delen omdat ze zich niet psychologisch veilig voelen. Dat gaat ten koste van hun welbevinden en het lerend vermogen van het team.

Belbin-teamrollen & teamcultuur

Hieronder volgt voor elk van de negen Belbin-teamrollen een korte beschrijving van de cultuur – de manier waarop over zaken gedacht wordt en hoe die worden aangepakt – die ontstaat als in een team of organisatie één type gedrag, resp. één teamrol, sterk oververtegenwoordigd is. En wat de negatieve gevolgen van dit groepsdenken zijn voor het functioneren van het team of de organisatie.

Groepswerker Cultuur

Groepswerkers zullen zich als een vis in het water voelen in een onderwijsteam of organisatie met hele informele omgangsvormen. Waar veel aandacht wordt besteed aan een prettige werksfeer. Terwijl men in een door Groepswerkers gedomineerd team enerzijds veel moeite doet om het iedereen naar de zin te maken, zal men er anderzijds veel voor over hebben om toch vooral niet met elkaar in conflict te raken.

Dit kan er op den duur toe leiden dat niemand in het team of de organisatie het nog nodig vindt om de status quo ter discussie te stellen. Om eens een knuppel in het hoenderhok te gooien. Dat onderpresteerders te gemakkelijk worden getolereerd, om toch vooral de onderlinge verhoudingen prettig te houden.

Zonder mensen om lastige gesprekken te leiden en op gang te brengen, kan een team of organisatie stilaan wegdrijven van zijn oorspronkelijke doel en ambities, om uiteindelijk aan de grond te lopen.

Vormer Cultuur

Vormers zijn doorgaans competitief. Als een organisatie voortdurend Vormers (haast) alleen blijft werven omdat het harde werkers zijn en spraakmakende en succesvolle personen, dan zal men waarschijnlijk terechtkomen in een cultuur waarin conflicten aan de orde van de dag zijn. Voor Vormers horen conflicten er gewoon bij, maar anderen kunnen er erg van uit hun evenwicht raken en er letterlijk ziek van worden.

In een door Vormers gedomineerde omgeving zullen andere bijdragen vanuit andere teamrollen waarschijnlijk amper worden (h)erkend of onder de voet gelopen. Vormers willen de baas blijven en niets maakt hen alerter en actiever dan de aanwezigheid van andere Vormers. Omdat in deze cultuur andere teamrollen haast niet aan bod komen, is er geen echt teamwerk en stapelen de problemen zich op.

Voorzitter Cultuur

Voorzitters kunnen in sollicitatiegesprekken een hele sterke indruk maken. Ze benaderen allerlei vraagstukken vanuit een breed perspectief en stralen maturiteit uit. Vooral in dienstverlenende organisaties, die in een complexe omgeving opereren zoals het onderwijs, kunnen leidinggevenden onbewust een te groot aantal Voorzitters rekruteren die daarna strijden om dezelfde rol. 

In het slechtste geval zal de cultuur manipulatief zijn, waarbij elk van deze Voorzitters probeert collega’s over te halen om hem te volgen. Voorzitters hebben een natuurlijke neiging tot delegeren. In een groep met veel Voorzitters zal daardoor de productiviteit waarschijnlijk laag zijn, want ieder van hen probeert zijn eigen werklast te beperken. Als daardoor te veel werk bij anderen terechtkomt, kan dat bij die laatsten tot irritatie leiden.

De Bedrijfsmannen in de organisatie zullen niet graag hun beste beentje voorzetten als een groot aantal Voorzitters klaar staat om met de eer van hun werk te gaan strijken. Voorzitters houden van een bredere kijk op zaken en komen van daaruit gemakkelijk tot generalisaties. In een team met te veel Voorzitters is de keerzijde daarvan een onderwaardering van specialistische kennis en onvoldoende aandacht voor details.

Monitor Cultuur

Een cultuur van continue kritiek of zelfs cynisme komt vaak door te veel Monitors. Met zijn logische, analytische brein kan een Monitor een belangrijke eigen bijdrage leveren aan de prestaties van een team of organisatie. Een sollicitatiegesprek kan voor een Monitor een ideaal podium zijn om anderen daarvan te overtuigen.

Maar als in een team de Monitors gaan overheersen, dan zal het tot nog maar weinig écht nieuwe ideeën komen. Laat staan dat die de kans krijgen uit te groeien en tot bloei te komen. Want meestal zullen ze daarvóór al in uitvoerige analyses en doorwrochte beschouwingen over voors en tegens tot moes zijn vermalen.

Deze gang van zaken zal creatieve personen, zoals Planten of Brononderzoekers, huiverig maken om zich uit te spreken en hun vernieuwende ideeën naar voren te brengen. Niemand wil graag dat van zijn ideeën keer of keer gehakt wordt gemaakt. Dat elk proefballonnetje meteen wordt lek geprikt. Als een overtal aan Monitors de gang van zaken gaat bepalen, dan kan dat tot een ‘paralysis through analysis’ leiden. Het team valt dan stil en alle energie sijpelt weg. Wat overblijft is een groep mensen met een zichtbaar gebrek aan motivatie, zonder dat daarvoor direct een oorzaak is aan te wijzen.

Brononderzoeker Cultuur

Bij uitstek in marketing, verkoop en reclame zijn Brononderzoekers graag gezien. Maar ze komen natuurlijk ook in het onderwijs voor. Ze zijn optimistisch, enthousiast, hebben overtuigingskracht en vaak een uitgebreid netwerk. Met een team vol met zulke levendige medewerkers die constant met alles en iedereen in contact staan,  zouden de teamprestaties door het dak moeten gaan. Maar dat valt meestal tegen.

In een team met teveel Brononderzoekers zal het binnenhalen van een nieuw onderwijsconcept of werkwijze steeds uitbundig worden gevierd. Maar deze groep heeft niet per se belangstelling voor het daadwerkelijk en zorgvuldig uitvoeren van de afgesproken vernieuwing, voor het oplossen van problemen in de uitvoering of de feitelijke opbrengsten.

In een team met veel Brononderzoekers wordt graag en vaak met allerlei projecten en trajecten gestart, die daarna ergens onderweg ook weer vaak stranden. Omdat de deelnemers genoeg krijgen van alle obstakels of overstappen naar andere, interessantere initiatieven. In het begin hebben hun ‘opdrachtgevers’ nog wel het gevoel dat ze door de Brononderzoekers gezien en gehoord worden, maar ze raken op den duur gefrustreerd doordat ze in hun contact met het team steeds meer desinteresse ervaren.

Plant Cultuur

Het is misschien aantrekkelijk om veel Planten te rekruteren vanwege hun innovatieve en creatieve instelling, hun vermogen om outside the box te denken. Want met veel Planten in het team is niet een dag op het werk meer saai.

Maar waar te veel Monitors stagnatie veroorzaken door een overdosis kritiek, raakt in een door Planten gedomineerde cultuur elke al bestaande structuur in het ongerede, komt elke routine onder druk te staan en komt geen enkele langetermijnstrategie meer tot uitvoering. Met een continue stroom aan ideeën die allemaal vechten om aandacht en niemand om de kwaliteit of bruikbaarheid daarvan te beoordelen, gaat gemakkelijk veel creatieve inspanning verloren. Alleen dat al kan getalenteerde individuen – Planten en anderen – ertoe brengen om ergens anders te gaan werken.

Realisator (m/v) Cultuur

Een Realisator Cultuur tref je van oudsher vaak aan in productiebedrijven. Maar ook in de zorg, het onderwijs en in facilitaire dienstverlening werken veel Realisators. Vaak als coördinator of regelaar van het een of ander. In een Realisator Cultuur floreren mensen die aanpakken, die hun werk efficiënt uitvoeren en loyaal zijn aan de organisatie.

Veel Realisators bij elkaar heeft ook nadelen. Want samen kunnen ze een inflexibele overgereguleerde cultuur creëren. Met veel standaardprocedures, vaste werkschema’s en spreadsheets. Er blijft dan weinig ruimte over voor nieuwe ideeën en experimenten. Want bij het maken van keuzes zal productiviteit steeds vooropstaan.

Wanneer de leiding vooral uit Realisators bestaat zullen hun medewerkers vaak ervaren dat er steeds over hun schouder wordt meegekeken. Hun micromanagement kan bij deze medewerkers ongenoegen opwekken omdat zij zich niet gerespecteerd of vertrouwd voelen. Medewerkers zullen weinig ruimte krijgen voor initiatief.

Zorgdrager Cultuur

In een team of -organisatie met een Zorgdrager Cultuur ligt de lat hoog. Op elk gebied. Het geleverde werk moet van topniveau zijn en de eisen die aan de kwaliteit en inzet van de mensen worden gesteld zijn navenant.

In zo’n cultuur zullen mensen voortdurend angstig of bezorgd zijn om geen fouten te maken. Een Voorzitter op een belangrijke positie kan helpen. Want zo iemand beschouwt en benoemt zaken vanuit een breder perspectief, relativeert. Ontbreekt die teamrol, dan kan de drang naar perfectionisme doorslaan in obsessie.

In een team of organisatie met een Zorgdrager Cultuur maken medewerkers vaak lange dagen, ze willen hun werk goed doen, tot in het kleinste detail. Deze mensen zullen over hun werk en hoe ze dat doen het laatste woord willen hebben. Dat zal onderling ook tot haarkloverij leiden. In een dergelijke cultuur beschouwen mensen hun werk als hun eigendom en zullen ze niet gauw werk delegeren. Echt overleg zal zeldzaam zijn. De organisatie of het team bestaat uit mensen of onderdelen die als ‘eenlingen’ opereren zonder naar elkaar te verwijzen.

Specialist Cultuur

Teveel Specialisten in een team hebben, levert zo zijn eigen problemen op. Voor hele specifieke gebieden specialistische kennis aantrekken en ontwikkelen kan zeer wenselijk zijn voor bijvoorbeeld een onderzoeksinstituut, farmaceutische inductie of een fintech-bedrijf. Maar als er geen Vormers of Brononderzoekers zijn om dit team of de organisatie vooruit te helpen, of na te denken over wat er echt nódig is, dan zullen de leden van dit team verzanden in projectwerk en zich overdreven richten op het beschermen van hun persoonlijke interessegebieden.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.