Als leidinggevende wél helpen maar níet micromanagen

Hoe zorg je er als leidinggevende voor dat de hulp die je aanbiedt voor jouw teamleden ook wérkt?

Wanneer medewerkers praktische hulp krijgen van hun leidinggevenden, presteren ze beter dan wanneer ze aan hun lot worden overgelaten. Dat zien we in de praktijk en blijkt ook uit veel onderzoek. Maar onnodige of ongewenste hulp kan ook demoraliserend en contraproductief werken.

Onderzoekers Colin Fisher, Teresa M. Amabilie en Julianna Pillemer schreven hierover in Harvard Business Review (HBRJanFeb21). Ze deden hier 10 jaar onderzoek naar. In dit blog hun belangrijkste bevindingen.

Volgens de auteurs zijn die extra nuttig voor leidinggevenden met teamleden die een groot deel van hun werktijd fysiek van elkaar gescheiden zijn, bijvoorbeeld omdat ze veel thuis werken of anderszins hybride werken.

Leidinggeven als balanceeract

Haast geen enkele leidinggevende wil tegenwoordig nog te boek staan als ‘micromanager’. Want leidinggevenden die erom bekend staan dat ze te vaak of te diep ingrijpen in het werk van hun medewerkers hebben vaak een slechte reputatie. Organisaties die zichzelf als vooruitstrevend afficheren, hebben autonomie van medewerkers hoog in hun vaandel staan. Onderzoek toont ook aan dat mensen zowel emotioneel als fysiek slecht reageren op onnodige of ongewenste hulp en dat die niet bijdraagt aan goede persoonlijke verhoudingen.

Maar leidinggevenden met ‘een te losse teugel’ doen het ook weer niet goed. Tegenwoordig hebben veel mensen complex werk. Ze hebben daarbij vaak meer nodig dan alleen een oppervlakkig advies of een compliment in het voorbijgaan: ze hebben hulp nodig die goed getimed is en die aansluit bij hun problemen. Dat bieden, is voor leidinggevenden een extra uitdaging wanneer er geen kans is op toevallige ontmoetingen in een fysiek kantoor.

Hoe bied je als leidinggevende jouw teamleden de hulp die ze nodig hebben zonder hun gevoel van persoonlijke effectiviteit en onafhankelijkheid te ondergraven?

Om te beginnen is het belangrijk dat jouw teamleden weten dat je bereid bent om hulp te bieden én ze moeten zich op hun gemak voelen om erom te vragen. Ze moeten – wat Harvard hoogleraar Amy Edmondson noemt – psychologische veiligheid ervaren. Daarbij gaat het er niet alleen om dat ze jou persoonlijk vertrouwen, maar dat er in het team als geheel een klimaat heerst waarin mensen hun ideeën, zorgen, ed. durven delen zonder het risico te lopen op afwijzing, flauwe grappen en ga zo maar door. Zie specifiek over psychologische veiligheid in teams 6 FAQ’s PV Blog 1 en 6 FAQ’s PV Blog 2.

Ook zul je als leidinggevende een behoorlijk begrip moeten hebben van de inhoud van het werk van jouw teamleden en de ‘uitdagingen’ die ze daarin tegenkomen én je zult tijd en energie gericht voor hen moeten inzetten.

Hoe en wanneer moet je de handen uit de mouwen steken om hulp te bieden aan je medewerkers? Fisher c.s. hebben dankzij hun onderzoek drie belangrijke strategieën ontdekt waarmee je een hands-on baas kunt zijn zonder te micromanagen:

Zorg voor de juiste timing: stap als leidinggevende alleen in wanneer mensen bezig zijn met een uitdagende taak en klaar zijn om hulp te accepteren.
Verduidelijk dat het in déze situatie jouw rol is om hulp te bieden, niet om hun werk of project over te nemen of iemand te beoordelen of veroordelen.
Stem het ritme van jouw betrokkenheid af op de behoeften van de teamleden en bepaal of je in de gegeven omstandigheden kort intensieve begeleiding moet bieden of dat je zo nu en dan – dus met tussenpozen – voor hen het pad moet effenen, over een langere periode.

Hieronder geven we een toelichting op elk van deze drie strategieën.

Time jouw hulp strategisch

Wanneer je betrokken bent bij het werk van jouw medewerkers, is timing belangrijk, maar niet op de manier die je zou verwachten. Je zou kunnen denken dat ook hier voor hulp geldt: ‘voorkomen is beter dan genezen’.

Fisher c.s. stellen echter vast dat de leidinggevenden die proberen elk probleem vóór te zijn of er juist met huid en haar induiken zodra ze er een herkennen, niet door hun teamleden als het meest behulpzaam worden beschouwd. Maar de leidinggevenden die voorzichtig zijn en eerst goed luisteren totdat ze ervan overtuigd zijn dat hun teamleden herkennen dat ze hulp nodig hebben en ook bereid zijn om daarmee aan de slag te gaan.

Zij begrijpen dat mensen eerder hulp willen accepteren als ze er zeker van zijn dat degene die hulp wil bieden goed begrijpt wat hun probleem is en ook wat ze daaraan zelf al hebben gedaan. Dus als ze al bezig zijn met een taak of een project en de uitdagingen die daarin liggen ook aan den lijve hebben ondervonden. Want pas nadat er problemen zijn ontstaan zijn mensen in staat de hulp die ze krijgen goed te begrijpen en waarderen. En kunnen ze de hulp direct toepassen om hun processen te verbeteren, meer informatie te delen en overduidelijk betere beslissingen te nemen.

Verduidelijk dat het in déze situatie jouw rol is om hulp te bieden

Zelfs als de timing goed is, kan jouw ingrijpen verkeerd uitpakken als het niet duidelijk is waarom, met welk oogmerk, je betrokken wil raken. Als leidinggevende vervul je ten opzichte van je teamleden verschillende rollen en taken, w.o. het beoordelen van hun (team)prestaties. Jouw teamleden zullen dat niet vergeten, hoe ondersteunend je ook bent. Ga er evenmin vanuit dat zij per situatie jouw bedoelingen goed kunnen onderscheiden.

Wanneer bazen interveniëren, is dat vaak omdat hun teamleden – in elk geval in hun ogen – flinke fouten maken. Mensen voelen zich in zo’n situatie kwetsbaar. Daarom zullen ze hun problemen vaak verbergen of bagatelliseren en niet om hulp vragen. Ze kunnen onontvankelijk worden voor de hulp die wel wordt aangeboden, defensief reageren of gedemoraliseerd raken, wat hun creativiteit en prestaties belemmert.

Omdat het zoeken naar en ontvangen van hulp mensen zo kwetsbaar kan maken, zul je als hun leidinggevende goed uit moeten leggen dat je er in dít geval bent om te helpen, niet om te oordelen of over te nemen. Zodat ze zich, zoals de eerder vermeldde Amy Edmondson dat noemt, psychologische veilig voelen en een omgeving ervaren waarin het nemen van interpersoonlijke risico’s wordt aangemoedigd. Zie onze werksessie Psychologische Veiligheid in teams voor leidinggevenden.

Stem het ritme van jouw betrokkenheid af op de behoeften van de teamleden

Om jouw teamleden nuttige hulp te bieden, zul je tijd vrij moeten maken om hun problemen goed te begrijpen. Vooral wanneer het om netelige problemen gaat. Als het werk complex, creatief en cognitief veeleisend is, moet je diepgaand betrokken zijn. Hulp bieden met de juiste inhoud is dan niet genoeg. Het betekent ook dat je tijd en aandacht moet steken in het kiezen van een ritme dat werkt voor degenen aan wie je de hulp aanbiedt. Fisher c.s. noemen dit het ritme van betrokkenheid. Dat varieert al naargelang jouw teamleden op korte termijn intensieve begeleiding nodig hebben of dat je zo nu en dan – dus met tussenpozen – voor hen weer even het pad moet effenen, gedurende een langere periode.

Intensieve begeleiding is nodig wanneer jouw teamleden hindernissen tegenkomen die ze niet kunnen nemen met snelle feedback of een paar uur input van jou. In dat geval zul je nauw met hen moeten samenwerken in lange sessies die strak geclusterd zijn, in een paar dagen. En ja, dat klinkt als micromanagen, dus als je op deze manier gaat helpen zonder ervoor te zorgen dat jouw teamleden er klaar voor zijn en zonder jouw helpende rol duidelijk te maken, dan kunnen zij dat zien als overnemen. Dus zorg ervoor dat je die twee punten vooraf goed met ze tackelt.

In de tweede vorm van hulp – het pad vrijmaken – bied je over een langere periode steeds even kort hulp. Die vorm van hulp is aan de orde wanneer jouw teamleden gaandeweg het project of de opdracht steeds weer nieuwe obstakels tegenkomen. Als jouw team bijvoorbeeld krap bezet is, kun je om de paar dagen bijvoorbeeld een half uur langskomen om te helpen bij wat er op dat moment gedaan moet worden, zoals deelnemen aan een belangrijk telefoontje met een opdrachtgever of om een maaltijd voor ze bestellen zodat ze ongestoord langer aan iets kunnen doorwerken.

Om voor hen het pad vrij te kunnen maken is voor jou als leidinggevende meestal algemene kennis over het project of de opdracht voldoende om behoeften te begrijpen die gaandeweg bij jouw teamleden ontstaan. Het is het maar zelden nodig om je er tot in detail in te gaan verdiepen. In plaats daarvan zoek je naar kleinere mogelijkheden om jouw teamleden te ontlasten. Zorg er bij deze aanpak wel voor dat je voldoende op de hoogte blijft van de voortgang van het project en voorkom dat je alleen maar oppervlakkige kritiek of een vaag advies kunt geven als iemand die even binnen komt waaien.

Hulp bieden bij hybride werken

Je kunt dus als leidinggevende jouw teamleden prima hands-on hulp bieden zonder het stempel micromanager te krijgen. Als je maar let op jouw timing, jouw helpende rol vooraf goed neerzet en het ritme van jouw hulp afstemt op de behoeften van jouw teamleden. Dit is extra belangrijk wanneer de leden van jouw team hybride werken.

Wanneer teamleden niet tegelijk op dezelfde locatie werken, is de kans groter dat hun leidinggevende ofwel te vaak incheckt en de workflow van hun collega’s onderbreekt, ofwel het contact verliest en medewerkers op drift raken. Mensen die vanuit huis of vanuit een andere locatie werken, kunnen zich gemakkelijk geïsoleerd, verward of zelfs verlaten voelen. Het is dus van groot belang voor hen een hands-on leidinggevende te zijn. Daarmee zorg je voor betere prestaties en voelen jouw teamleden zich veilig, gesteund en verbonden.

Zie ook dit blog over Hybride werken en leidinggeven.