Vanwege het hybride werken heeft de ‘thuissituatie’ van medewerkers intussen een grotere, structurele invloed gekregen op hun (team)prestaties en werkplezier. Managers en medewerkers hebben een psychologisch veilig klimaat nodig waarin zij problemen in thuisomstandigheden open en zorgvuldig met elkaar kunnen bespreken. 

Over de bijzondere problemen die hybride werken voor leidinggevenden en medewerkers op het gebied van psychologische veiligheid opwerpt, schreven Harvard-hoogleraar Amy Edmondson en INSEAD-hoogleraar Mark Mortensen onlangs in Harvard Business Review. Ze hebben ook een 5-stappenplan voor managers. Hieronder een bewerkte samenvatting.

Dankzij Edmondson – en steeds meer anderen – wordt psychologische veiligheid – de overtuiging van mensen dat ze zich kunnen uitspreken zonder het risico van het ervaren van straf of vernedering – intussen gezien als een basisvoorwaarde voor goede besluitvorming, een gezonde groepsdynamiek en interpersoonlijke relaties, voor meer innovatie in organisaties en een effectievere bedrijfsvoering.

Vervagende grenzen

Want naarmate de grens tussen werk en privé steeds vager wordt, moeten leidinggevenden het werk van mensen coördineren waarvan niet op voorhand vaststaat wanneer en waar ze tegelijk aanwezig zullen zijn. Bovendien moeten ze bij beslissingen over personeel, planning en coördinatie steeds meer rekening houden met de persoonlijke omstandigheden van de medewerkers en die omstandigheden zijn bij hybride werken veel meer dan eerst in de thuissituatie gesitueerd.

Voor medewerkers kan hybride werken de mogelijkheid bieden om te werken én tijd door te brengen met een zieke ouder of hun ​​kind te helpen dat op school worstelt. Maar het kan ook een manier zijn om problemen met de eigen gezondheid te maskeren. Alleenstaanden of medewerkers zonder kinderen kunnen zich buitengesloten voelen omdat ze te vaak te horen krijgen dat ze in deze tijd het geluk hebben veel minder rekening met anderen te hoeven houden. Dat vooral zíj gewoon naar het werk moeten komen om de gaten in het werkrooster te vullen.

Zo stelt hybride werken aan alle partijen nieuwe eisen op het gebied van psychologische veiligheid. Het is volgens Edmondson c.s. voor al die partijen “een uitdaging om psychologisch veilige gesprekken te hebben over de balans tussen werk en privé, omdat deze onderwerpen eerder de diepgewortelde aspecten van de identiteit, waarden en keuzes van werknemers raken.”

Een strategie in vijf stappen

Veel leidinggevenden zijn – terecht – heel terughoudend met het stellen van vragen aan hun medewerkers over de privéomstandigheden. Er zijn op dat vlak ook tal van formele beperkingen. Er is het risico op misinterpretatie vanwege een persoonlijke of culturele bias en veel managers herkennen in de terughoudendheid van hun medewerkers ook hun eigen behoefte om hun privéleven ook privé te houden.

Simpelweg zeggen “vertrouw me maar” zal niet gaan werken. In plaats daarvan stellen Edmondson en Mortensen vijf stappen voor waarmee leidinggevenden het voortouw nemen om ​​“een klimaat van psychologische veiligheid te creëren waarin naast de werkinhoud ook bredere aspecten van de ervaringen van medewerkers aan de orde kunnen komen”.

Zo’n breder ‘kader’ of ‘frame’ voor psychologische veiligheid neerzetten waarbinnen je óók over vraagstukken rond hybride werken kunt praten is kenmerkend voor Edmondson.

Stap 1: Een gezamenlijk probleem. De eerste stap is ervoor zorgen dat de teamleden herkennen dat het hier niet alleen om een probleem van jou als manager gaat, maar ook van henzelf. Dat het een teamprobleem en -opdracht is om nieuwe manieren te ontwikkelen om effectief hybride te werken. Het ‘kader’ of ‘frame’ dat Edmondson c.s. daarvoor voorstelt is: “Onze hele groep zal moeten inzien dat we allemaal duidelijk en transparant moeten zijn over de vereisten vanuit het werk en van het team en dat we samen verantwoordelijk zijn voor het succes, ondanks de vele hindernissen die vóór ons liggen.”

Stap 2: Ga voorop en laat zien dat je het meent. De beste manier voor een leidinggevende om dat te doen, is door jouw eigen kwetsbaarheid te laten zien. Door jouw eigen persoonlijke uitdagingen en beperkingen op het gebied van thuis en op school te delen. Leidinggevenden horen voorop te gaan bij het nemen van dit soort risico’s. Edmondson c.s.: “Wees kwetsbaar en nederig omdat je geen duidelijk plan hebt en ben open over hoe jij denkt om jouw eigen uitdagingen het hoofd te bieden. Als je zelf niet bereid bent om openhartig te zijn tegen jouw medewerkers, hoe kun je dan verwachten dat zij dat wel tegen jou zijn?”

Stap 3: Neem kleine stappen. Bedenk ook als je in jouw team al een gezonde cultuur van psychologische veiligheid hebt rond het werk, dat dit een nieuw domein is. Problemen over thuis delen is heel iets anders dan over een leerling of student praten. Edmondson c.s.: “Begin door zelf kleine ‘onthullingen’ te doen. Verwelkom daarna de ‘onthullingen’ van anderen, zodat mensen zich daarin veilig gaan voelen en weten dat ze daarvoor niet worden bestraft.”

Stap 4: Deel positieve voorbeelden. Bedenk als leidinggevende dat jouw collega’s niet direct toegang zullen hebben tot alle informatie die jij hebt en waardoor jij de voordelen van het delen van deze uitdagingen en behoeften kunt herkennen.

Edmondson c.s.: “Zet daarom je marketingpet op en deel je overtuiging dat meer transparantie het team en de organisatie én individuele medewerkers helpt bij het ontwerpen van nieuwe arrangementen en oplossingen rondom hybride werken. Dit moet met tact en vaardigheid worden gedaan om te voorkomen dat er druk ontstaat om zich te conformeren. Het doel van positieve voorbeelden delen is om de collega’s te laten inzien dat het nodig is dat ze hieraan meedoen.”

Stap 5: Ben een waakhond. Psychologische veiligheid opbouwen vraagt tijd en geduld en kan in een oogwenk vervliegen. De basishouding van de meeste mensen is dat ze informatie waarvan ze niet zeker weten dat die goed door de groep wordt ontvangen eerder voor zich zullen houden dan die te delen. Dat leren wij al van kinds af aan. Edmondson noemt dit de ongekende zuigkracht van het zwijgen.

Reageer dus als leidinggevende heel alert als collega’s in een appbericht of e-mail schijnbaar onschuldige opmerkingen maken zoals “we willen meer van je zien” of “we kunnen je hier echt goed gebruiken”. Want die anderen die liever thuis werken kunnen dit als een terechtwijzing of onderhuidse kritiek ervaren.

Ben als leidinggevende open over jouw bedoelingen en behulpzaam, adviseert Edmondson c.s., zodat mensen verzoeken om hun aanwezigheid niet als een terechtwijzing zien. Sta tegelijkertijd klaar om degenen die op ongepaste wijze misbruik maken van gedeelde persoonlijke informatie terecht te wijzen.

Beschouw de vijf stappen als onderdelen van een leerproces waarin je misschien nooit een eindpunt bereikt. Des te succesvoller zullen jij en je team zijn in het ontwikkelen en behouden van echte, omvattende psychologische veiligheid.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.