Helaas koesteren we bijna allemaal enkele mythes die ons weerhouden van het nemen van goede besluiten. Wat zijn die mythes en hoe ontkom je eraan?

Misschien ben jij een uitzondering, maar de meesten van ons koesteren een aantal dezelfde diepgewortelde overtuigingen over hoe we beslissingen nemen, zoals “Ik ben graag doelgericht” en “Ik kan rationele beslissingen nemen” tot en met “Mijn intuïtie klopt meestal”.

Cheryl Strauss Einhorn is een expert in complexe besluitvorming. Zij komt tot ten minste 11 mythes die ervoor zorgen dat we vaak fouten maken bij het nemen van besluiten. Volgens haar komen die mythen voort uit drie misleidende basisnoties. Om die bij onszelf te bestrijden, raadt ze ons aan om bij het nemen van belangrijke besluiten een welbewust pauze te nemen; om een stap terug te doen en naar het grotere geheel te kijken en onszelf een paar kritische vragen te stellen.

Wel “weten” maar niet weten “waarom”

Onderzoek naar besluitvorming onder managers heeft aangetoond dat leidinggevenden, vooral als ze in de hogere echelons zitten en meer ervaring hebben, in hun werk in hoge mate afgaan op hun intuïtie, gevoel, eigen inschatting of onderbuik. Volgens Daniel Kahneman, vermaard psycholoog en Nobelprijswinnaar, gaat het bij intuïtie om een oordeel omgeven door een aura van overtuiging, juistheid en plausibiliteit, maar zonder uitgesproken mening of rechtvaardiging – men “weet” het maar niet “waarom”.

De meesten van ons kunnen zich leven en werken zonder smartphone niet meer voorstellen. Dat geldt misschien nog wel meer voor leidinggevenden dan voor anderen. Onze “Hé, Siri”-cultuur heeft velen van ons extra geconditioneerd om snelheid gelijk te stellen aan efficiëntie en doelmatigheid. Het verandert ook de manier waarop we informatie verwerken. Onze hersenen zijn intussen geconditioneerd om met plezier te reageren op de bings, pings en dings die onze devices afgeven. In feite helpen ze ons volgens Strauss Einhorn een reeks contraproductieve ideeën en reactief gedrag te cultiveren – zoals snel willen beslissen – die ons vermogen aantasten om daadwerkelijk weloverwogen beslissingen te nemen.

Volgens Kahneman hebben mensen toch al de behoefte om zo snel mogelijk van het nemen van beslissingen af te komen omdat we behoefte hebben aan het interne signaal dat een beoordeling of besluit is afgerond. Beslissen kost veel energie en dit interne signaal is een beloning die we onszelf graag toedienen. Het levert een prettig gevoel op dat we coherent werk hebben gedaan, met voldoende samenhang tussen de feiten en de beoordeling: het ‘voelt goed’. Bovendien neemt ons zelfvertrouwen toe door de subjectieve ervaring van het steeds sneller en makkelijker kunnen beoordelen en besluiten.

Je mag aannemen dat leidinggevenden – die vaker dan anderen snel moeilijke besluiten moeten nemen – hun intuïtie inzetten om snel tot dit intern signaal en die beloning te komen.

11 Mythes over besluitvorming

Cheryl Strauss Einhorn is voormalig docent aan Columbia Business School en auteur van ‘Problem Solved’. Ze bestudeert al meer dan 20 jaar besluitvorming en heeft een aantal diepgewortelde en contraproductieve mythen geïdentificeerd die ons vermogen om beslissingen te nemen schaden. De elf meest voorkomende mythen zijn:

1. Ik ben graag efficiënt

Voor veel mensen staat efficiënt beslissen gelijk aan er meteen induiken en een beslissing nemen. Maar om echt effectief te zijn, moeten we duidelijkheid hebben over wat we oplossen. Haasten kan ertoe leiden dat je een beslissing neemt op basis van de verkeerde informatie en aannames, waar je uiteindelijk spijt van zult hebben.

2. Ik heb het te druk om tijd te nemen voor deze beslissing

Een beslissing uitstellen is an sich een beslissing. Terwijl als je doelbewust vertraagt om duidelijk te krijgen wat en hoe je moet beslissen, je overall effectiviteit meestal toeneemt. Door nu extra tijd te nemen voor het vinden van een goede oplossing, kun je voorkomen dat je later tijd moet besteden aan het nemen van een nieuwe beslissing omdat de eerdere een onbevredigend resultaat opleverde.

3. Voor de oplossing van dit probleem is nu het moment

Dit is het klassieke voorbeeld van ‘Door de bomen het bos niet meer zien’. Onze problemen hebben altijd een context. Met een te smalle focus kun je het verkeerde probleem oplossen, of tot maar een gedeeltelijke oplossing komen. Als jouw auto onverwachts kapotgaat en je haast je om een nieuwe te kopen, denk je dan aan jouw behoeften buiten het hier en nu?

4. Dit is mijn beslissing, die ik alleen moet nemen

Onze belangrijke beslissingen raken altijd anderen. Wanneer je negeert wie nog meer door een beslissing wordt beïnvloed, zul je het probleem in het beste geval slechts gedeeltelijk oplossen en kan het zelfs verergeren. Als je de gezinsstadfiets inruilt voor een speed pedelec kan het zomaar zijn dat jouw partner jullie kind voortaan alleen met de auto naar school brengt omdat hij of zij bang is om anders met de pedelec een ongeluk te veroorzaken.

5. Ik weet dat ik gelijk heb: ik wil alleen bevestiging

Deze fout in de besluitvorming staat bekend als ‘bevestigingsbias’. We vormen heel snel coherente indrukken, maar passen ze vervolgens maar heel langzaam aan. Dit type bias is de oorzaak geweest van bijvoorbeeld het ongeluk met de NASA Challenger of de Puttense moordzaak. Er waren tegenstrijdige gegevens beschikbaar die tot bezorgdheid hadden moeten leiden, maar groepsdenken deed zijn intrede en niemand wilde met een rode vlag gaan zwaaien. Om tunnelvisie te voorkomen, zul je op zoek moeten naar tegenovergesteld voorbeelden en verklaringen. Daarmee kun je voorkomen dat je ziet wat je wilt zien in plaats van wat er mogelijk is. Je hebt voor een nieuwe wasmachine van Bosch gekozen maar wilt nog even verder kijken.

6. Ik vertrouw op mijn intuïtie

Het is prima om op je intuïtie te vertrouwen bij het kiezen van je broodbeleg. Maar als we voor grotere beslissingen met een hoge inzet, op ons gevoel vertrouwen, vertrouwen we op ons vooringenomenheid en een gebrekkig geheugen. Belangrijke beslissingen zijn gebaat bij het openbreken van je cognitieve ruimte om nieuwe informatie en inzichten mogelijk te maken.

7. Besluitvorming is lineair

In werkelijkheid is goede besluitvorming circulair; we hebben een feedback loop nodig terwijl we informatie verzamelen en deze analyseren. Soms moeten we een paar stappen teruggaan om informatie te vinden die we hebben veronachtzaamd, of om nieuwe informatie te verzamelen of een ander soort analyse uit te voeren.

8. Ik kan alle informatie goed samenbrengen in mijn hoofd

Grote beslissingen bestaan uit een aantal kleinere beslissingen. Wanneer we al die bewegende delen in onze geest proberen bij te houden, vertrouwen we uiteindelijk op een rammelend geheugen en een snel afgeleide geest. Onze emoties kunnen ook in de weg zitten, wat leidt tot bevooroordeeld denken. Het vastleggen van gegevens is een belangrijk aspect van denken en analyseren. Albert Einstein en Leonardo da Vinci hielden notitieboekjes bij. Ook wij kunnen (virtuele) notitieboekjes aanschaffen en dingen opschrijven om de voortgang in ons denken en ons werk te documenteren.

9. Ik heb alle informatie die ik nodig heb 

Snel doorpakken is mooi maar we kunnen onze beslissingen – en onze tevredenheid achteraf- vaak verbeteren door te investeren in een beetje onderzoek en door onze aannames te toetsen aan bewijs.

10. Ik kan een rationele beslissing nemen

Psychologen over de hele wereld hebben aangetoond dat, hoe graag we het ook zouden willen geloven, niemand van ons rationeel is. Zo ontdekten Amos Tversky en Daniel Kahneman dat dezelfde mensen, wanneer ze worden geconfronteerd met een bepaald verlies van 1.000 euro versus een kans van 50% op geen verlies of een verlies van 2.500 euro vaak het risicovolle alternatief kiezen. Dit wordt risico zoekend gedrag genoemd. We opereren allemaal door een beslagen voorruit van vooringenomenheid op basis van ervaringen en gevoelens uit het verleden.

11. Er is maar een manier om dit te doen

Of het nu gaat om hoe het bed moet worden opgemaakt, welk dieet je moet volgen of hoe je je oude dag moet regelen, er is altijd meer dan één manier om tot een besluit te komen. We zijn geconditioneerd om niet naar andere stemmen te luisteren en zitten vaak opgesloten in onze informatie-, omgevings- en sociale (media) bubbel. Maar als je buiten je routines en patronen komt, ga je dingen anders zien.

Drie incorrecte veronderstellingen

Aan deze mythen liggen volgens Strauss Einhorn drie veelvoorkomende en populaire basisnoties ten grondslag waarmee we onszelf een slechte dient bewijzen: ten eerste dat we als drukke mensen geen tijd hoeven te investeren om goede beslissingen te nemen. Ten tweede menen we dat we rationele wezens zijn, in staat om doordachte, complexe problemen met ons hoofd op te lossen. Ten derde beschouwen we het nemen van lastige besluiten vooral als iets persoonlijk waar we het liefst niemand anders bij betrekken.

Alle drie deze veronderstellingen zijn niet alleen incorrect – en improductief maar belemmeren ook helder denken en analyseren. Wij zijn geen computers maar sociale wezens die in een gemeenschap opereren. We hebben tijd nodig voor reflectie, om onbewuste vooroordelen het hoofd te bieden of om het grotere geheel te zien.

Neem een time-out

Een manier om deze vooroordelen te bestrijden, is door een verkeersdrempel in ons denken te plaatsen; een strategische pitstop te maken om ons tijd te geven om te pauzeren, het hele plaatje te zien, anderen erbij te betrekken en na te denken over wat we ervaren. Vertragen kan onze besluitvorming verbeteren doordat we dan afstand kunnen nemen van onze afhankelijkheid van deze besluitvormingsmythes en dit reflexmatig gedrag.

Hier zijn vijf vragen die je jezelf tijdens deze time-out kunt stellen:

1. Op welke mythes over het nemen van beslissingen vertrouw ik om deze beslissing te nemen?

2. Hoe zal deze beslissing mij dichter bij het bereiken van mijn levensdoelen brengen?

3. Zijn mijn gevoelens met betrekking tot deze beslissing gebaseerd op wat er werkelijk gebeurt of weerspiegelen ze mijn aangeleerde gedragspatronen?

4. Welke informatie is er in de wereld die mij zou kunnen helpen om deze beslissing te verbeteren?

5. Hoe kan ik de percepties en perspectieven van anderen die met de gevolgen van deze beslissing te maken krijgen, beter begrijpen?

Deze simpele vijf vragen versterken je beslisvaardigheid en kunnen je helpen om voorbij de “bomen” van de besluitvormingsmythe te kijken en voorbij het “bos” van vooroordelen waarop ze gebaseerd zijn. De voor jou juiste beslissingen komen voort uit het gebruik van het juiste gereedschap en niet uit je smartphone.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.