De Belbin-teamrollen kunnen een sleutelrol vervullen bij het voorbereiden en plannen van organisatieverandering. Belbin kan ook heel behulpzaam zijn het goed volgen hoe de organisatie alle ingrepen verwerkt en zich aanpast aan nieuwe manieren van werken. De Belbin-teamrollen zijn, kortom, een krachtig hulpmiddel bij organisatieverandering en horen wat ons betreft in ieders gereedschapskist voor verandermanagement.

Tijdperk van verandering

Denkers als Yuval Noah Hamadi menen dat we nog maar aan het begin staan van wereldwijde ontwikkelingen die onze samenleving, ons leven en ons werk binnen één generatie drastisch zullen veranderen. Volgens Rotterdams hoogleraar Jan Rotmans leven we niet in een tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperk.

Organisaties, ook die van jou en mij, zullen zich steeds vaker en sneller aan die veranderingen moeten aanpassen. Om te overleven, maar liever nog om succesvol te zijn en de mensen die er werken zingeving, werkplezier en enige bestaanszekerheid te bieden.

Perfect storm

Er is moed voor nodig om in een organisatie met ingrijpende veranderingen te starten. Haast nooit is vooraf te garanderen dat die ook daadwerkelijk leiden tot doelmatiger werken, hogere productiviteit, betere kwaliteit, etc., en – uiteindelijk – tot bestendig succes. Terwijl alleen al de áánkondiging van een ingrijpende verandering kan leiden tot een perfect storm aan negatieve reacties. Die bij de initiatiefnemers tot onzekerheid en frustratie leidt en de kans verkleint op zelfs de eerste zichtbare successen. Waardoor, op hun beurt, steeds meer medewerkers gaan twijfelen aan hun rol en waarde in de beoogde eindsituatie.

Hoe zorg je voor draagvlak bij en vertrouwen van collega’s die misschien heel tevreden zijn met de situatie zoals die is? Of die alleen de nadelen zien van chaos en onrust op korte termijn? Hoe ga je om met onverwachte gebeurtenissen met mensen én in het veranderingsproces die niet in jouw routeplan stonden?

Eén van de problemen bij het managen van verandering is dat ons instinct of onze intuïtie ons vaak de verkeerde kant op stuurt.

Toegangsbewijs in een veranderend landschap

Mensen die in een organisatie werken hebben een diepgewortelde behoefte om te weten wat hun positie in die organisatie is en welke bijdrage van hen wordt verwacht.

Vaak wordt hun bijdrage in puur functionele termen benaderd en ingekaderd, zoals in veel functiebeschrijvingen. Wanneer die functie in de herstructurering voor iemand onherkenbaar verandert of helemaal verdwijnt, verliest die persoon zijn ‘identiteit’ binnen de organisatie en voelt zich bedreigd in het eigen voortbestaan. Als echter (ook) zijn kernkwaliteiten – sterke punten en werkstijlen – worden (h)erkend, dan werkt dit als een soort persoonlijk ‘toegangsbewijs’ voor de beoogde nieuwe situatie. Dan kan de verandering voor haar of hem ook veelbelovende nieuwe kansen bieden, in plaats van alleen maar bedreigingen. Het landschap ziet er dan voor hem ineens heel anders uit.

Met zo’n aanpak weet deze collega ook meteen dat de leiding zijn kernkwaliteiten erkent en waardeert. Vooral ervaren medewerkers weten dat hun persoonlijk professioneel succes mede daarop is gebaseerd. Terwijl hun kerneigenschappen bij hen sterk verankerd zijn en als zodanig maar beperkt veranderbaar. Dat is vaak ook de (intuïtieve) basis voor hun verzet tegen verandering. Wanneer de organisatie van meet af aan expliciet en systematisch zoekt naar een productieve toepassing van die kernkwaliteiten in de beoogde nieuwe context, dan zal die duidelijkheid bij de betreffende collega tot meer vertrouwen en draagvlak leiden.

Maar het gaat niet hier niet alleen om het veiligstellen van de toekomst van individuen. Ook op een ander niveau is openheid nodig. Want laten we eerlijk zijn, veranderingstrajecten lopen haast nooit exact op tijd of binnen budget. Het is ook haast onmogelijk om voor elke situatie vooraf met regels te anticiperen. Hoewel de leiding instinctief zal proberen om gezichtsverlies te vermijden, zullen andere medewerkers vaak haarfijn herkennen of de ‘partijlijn’ klopt met de realiteit. Een gebrek aan duidelijkheid en openheid leidt tot verkeerde aannames en gemiste kansen in een periode waarin de organisatie zich dat het minst kan veroorloven.

Duidelijkheid als voorwaarde voor samenwerking

Een duidelijke visie en richting bevorderen autonomie en eigenaarschap, en moedigen mensen aan om samen te werken aan verandering. Bij een grote uitdaging bestaat de neiging om de gelederen te sluiten en afwijkende opvattingen te negeren. Om zo ‘de dingen eenvoudig te houden’. Maar verandering vereist dat we flexibel en coöperatief zijn, en niet ondanks de veranderende omstandigheden, halsstarrig vasthouden aan een verouderde routekaart.

Als mensen erop vertrouwen dat hun sterke punten worden gezien en benut, bevordert dit het eigenaarschap van de verandering, in plaats van dat ze er hulpeloos door worden meegesleurd.

Bovendien biedt diversiteit een buffer tegen de risico’s die verandering met zich meebrengt. Als een bepaalde stijl of manier van werken tot het probleem heeft geleid, is de kans groot dat er een ándere aanpak nodig is om dat probleem op te lossen. Met een verscheidenheid aan benaderingen en stijlen is de kans op innovatieve oplossingen voor problemen groter en kan de organisatie zich gemakkelijker doorontwikkelen om aan nieuwe eisen te voldoen.

Belbin: een barometer voor elk weertype

Maar al te vaak worden mensen op een zijspoor gedwongen terwijl ze zich door de complexe stadia en processen van organisatieverandering heen worstelen. Terwijl de praktijk leert dat mensen en processen effectief moeten samenwerken om die verandering uiteindelijk met succes te bekronen. De Belbin-teamrollen bieden mensen een compacte gemeenschappelijke taal en een basis om relaties aan te gaan, die hen kunnen helpen zich aan te passen aan hun veranderende omgeving en in allerlei teams snel en effectief te kunnen werken.

In tijden van crisis komen mensen al gauw in de verleiding om zich terug te trekken op hun eigen eiland. Om zich uitsluitend te richten op hun werk van dag tot dag. Het is daarom extra belangrijk om in dat stadium door te gaan met het (h)erkennen en communiceren van hun kernkwaliteiten en de waarde daarvan voor de organisatie.

Daarmee sorteren de organisatie en de medewerkers ook meteen vóór op op kracht gebaseerd leren in de geherstructureerde organisatie. Bovendien, als tijdens de crisis het werken met kernkwaliteiten door de leiding als een luxe – een ‘nice to have’ – wordt behandeld, dan kan later, als het stof is neergedaald, moeilijk van de medewerkers verwacht worden dat ze daar dan ineens wel waarde aan hechten en er enthousiast mee gaan werken.