Leidinggeven aan complexe organisaties met veel eigenwijze professionals is erg ingewikkeld. Logisch dat veel managers ‘meer vertrouwen in de leiding’ zouden willen. Maar hoe kom je tot meer vertrouwen?
Koppel ambities aan ijkpunten
In onze trainingen en werksessies met managers en teams gaan we vaak eerst op zoek naar gekozen ambities (waarom) en daarna naar de resultaten die in het teamwerk bereikt moeten worden (hoe). Pas als die door de groep zijn bepaald, komen de concrete acties (wat) aan de orde.
Bij ‘meer vertrouwen in de leiding’ is bijvoorbeeld één van de ijkpunten (hoe) of in de organisatie excellent presteren ook erkend en beloond wordt en dat er daarvoor een vaste aanpak is. Mensen moeten er op kunnen vertrouwen dat die aanpak in de hele organisatie hetzelfde wordt toegepast. Weten zij wat hun eigen bijdrage aan de organisatie moet zijn? Onduidelijkheid over de plannen van de organisatie en over hun eigen toekomst leidt tot chronische stress en ondermijnt de bereidheid tot samenwerken. Terwijl goed doordachte combinaties in doelen en acties elkaar juist versterken.
Stimuleer het samenwerken aan een ‘hoger doel’
Paul J. Zak wijst in The neuroscience of Trust in Harvard Business Review op een sterke correlatie tussen vertrouwen en werkplezier. Terwijl het met anderen samenwerken aan een ‘hoger doel’ – het waarom – weer veel werkplezier oplevert. Daarmee is werkplezier een behoorlijk goede graadmeter voor het ‘juiste’ soort betrokkenheid van medewerkers en voor het vertrouwen in elkaar. Paul Zak c.s. stelden vast dat de hoeveelheid oxytocine in iemands bloed stijgt als hij besluit om een ander te vertrouwen. Oxytocine is een hormoon en neurotransmitter dat tot geluksgevoel leidt. Om, zoals hij en zijn collega’s deden, via bloedproeven vast te stellen wat wel en niet werkt om oxytocine op te wekken, zal voor de meesten van ons geen optie zijn.
Hoeveel plezier heb jij in je werk?
Een praktisch alternatief is om elkaar wat vaker te vragen “Hoeveel plezier heb jij op een normale dag in je werk?” en na te gaan welke rol samenwerken daarin speelt. Welke acties zijn tot dusver ondernomen om informatie meer met elkaar te delen? Hebben die tot meer vertrouwen in elkaar geleid? Open zijn over het ‘waarom’ en ‘hoe’ van het bespreken van het werkplezier versterkt nog eens extra het onderling vertrouwen. Misschien heeft die collega óók goede ideeën om het delen van informatie te stimuleren. Bijvoorbeeld om structuren te doorbreken die mensen ontmoedigen om formele en informele netwerken te vormen om maximaal met elkaar samen te kunnen werken. Zo nu en dan samen een biertje of zo drinken kan daarbij helpen.
Laat anderen zien wie excellent presteert
Eén van Zaks praktische en actiegerichte adviezen is: erken en beloon excellente prestaties en zorg ervoor dat die erkenning of beloning komt van ‘peers’, duidelijk herkenbaar is, onverwacht komt, persoonlijk is en voor anderen duidelijk zichtbaar wordt verleend. Dan stijgt bij degene die beloond wordt het oxytocine-gehalte en daarmee het vertrouwen het meest.
Toppresteerders publiekelijk belonen is ook een goed begin om tot een ‘cultuur’ te komen waar toppresteerders hun best practices delen en om anderen daarvan te laten leren.
Volgende stappen
Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.
Succesvol innoveren is vooral investeren in mensen. Er zijn beslist verschillen met andere sectoren, bedrijven en organisaties, maar als het Lees verder
Brainstormsessies. Zeker in deze tijd – diepe zucht - worden mensen in teams en organisaties uitgedaagd – zucht - om Lees verder
Bij het voorbereiden en plannen van organisatieverandering kan kennis van de Belbin teamrollen in het team of de organisatie uiterst Lees verder
Veel van ons gedrag komt tot stand door ‘groepsdenken’. Ook op het werk. Feitelijk gaat het hier niet echt om Lees verder