Hoe beoordeel je succes? Drie valkuilen en vijf tips

Hoe bespreek je – als leidinggevende – successen op zo’n manier met jouw collega’s en teams dat het hen motiveert en jullie er ook van leren? Drie valkuilen en vijf tips.

Leren van successen

Veel succesvolle leiders wijzen (ook) graag op tegenslagen eerder in hun eigen carrière. Naar de motivatie en de ‘wijsheid’ die ze daaruit hebben geput. Naar de ‘harde lessen’ die ze toen zélf leerden en die ze nu nog gebruiken bij het nemen van belangrijke, lastige besluiten.

Bill Gates had bijvoorbeeld veel eerder beter het verschil moeten herkennen tussen gelijk hebben en gelijk krijgen, zegt hij zelf in een prachtige miniserie op Netflix.

Veel leidinggevenden moeten, zeker nu, haast dagelijks hele lastige beslissingen nemen. Ze zullen (daarom) nu extra geneigd zijn om dat ook in de beoordelingsgesprekken te benoemen. Om begrip te kweken én te laten zien dat ze zich kunnen inleven in de moeilijke omstandigheden waaronder hun collega’s nu moeten werken.

Natuurlijk, tegenslagen kunnen mensen en teams motiveren om te leren. Leren van fouten is voor mensen een belangrijke krachtbron is om zich te ontwikkelen. Maar door te leren van successen blijken mensen en teams nog veel grotere stappen te maken dan door leren van fouten. Bovendien, hoe meer successen een persoon of team boekt, hoe meer de tegenslagen ‘opdrogen’ en hoe minder op die manier te leren valt. En des te belangrijker succes en weten waar dat uit voortkomt, wordt om ‘lerend’ te blijven.

Veel leiders leren zelf niet goed van successen

Helaas zijn volgens onderzoekers Francesca Gino en Gary P. Pisano in Harvard Business Review (HBR04/11) veel leiders niet goed in het leren van successen. En dus ook niet goed in staat om hun teams en medewerkers daarover nuttige inzichten te geven en bij hen de leerprocessen op gang te brengen waardoor zij leren van hun succes. Gino en Pisano wijzen hiervoor drie – hele menselijke – hoofdoorzaken aan:

Succesvolle mensen hebben de neiging om hun eigen kwaliteiten, de impact van hun strategie of betrouwbaarheid van hun denkmodellen te overschatten en omgevingsfactoren en toevalligheden veel minder serieus te nemen.
Zonder enig zelfvertrouwen kunnen we geen beslissingen nemen of risico’s aangaan, we zouden verzanden in twijfel. Te veel zelfvertrouwen kan ook een probleem zijn en niets geeft zo’n boost aan ons zelfvertrouwen als meer succes.
Succes wordt ook vaak geïnterpreteerd als bewijs dat je ook beschikt over alle informatie, kennis en intuïtie die je nodig hebt. Waarom verder zoeken?

Vijf manieren om te leren van succes

Hoe ontloop je als manager, leider of (zelfsturend) team deze valkuilen?

Vier je succes, maar onderzoek ook de oorzaak. Onderzoek, met dezelfde aandacht als bij tegenslag, de oorzaak van dat succes. Dat kan een ongemakkelijk proces zijn. Want kan ook blijken dat het succes vooral is voortgekomen uit toeval of uit omstandigheden die moeilijk of zelfs ongewenst zijn om na te volgen, zoals het faillissement van een concurrent.

Een legereenheid houdt direct na elke inzet een ‘After Action Review’ (AAR), ongeacht de uitkomst van de actie. Daarin komt, mits op de juiste manier uitgevoerd, boven tafel welke specifieke lessen direct kunnen worden geleerd en toegepast. Stel jouw team vier simpele sleutelvragen: Wat was het doel? Wat is er werkelijk gebeurd? Waarom is dat gebeurd? Wat gaan we de volgende keer doen?

Gebruik de juiste tijdspanne. Als de tijd tussen de actie en het gevolg klein is, kunnen de oorzaken van de prestatie relatief makkelijk worden bepaald. Helaas is in veel gevallen die tijdspanne heel groot. In de farmaceutische industrie leiden beslissingen die vandaag worden genomen over producten of technologieën meestal pas over tien jaar tot een succes (of niet). Als je de verkeerde tijdsspanne kiest om jullie prestaties te evalueren is de kans groot dat je niet goed de juiste factoren voor succes of tegenslag reconstrueert en tegen elkaar afweegt. Zie de discussie over de veiligheid van de Corona-vaccins.

Kopiëren is geen leren. Natuurlijk is het belangrijk best practices in de organisatie te delen, maar als dat alleen maar een te herhalen stappenplan oplevert, dan is het een zinloze exercitie. Creëer een fase in het evaluatieproces waarin elke factor die heeft bijgedragen aan het succes wordt beoordeeld als ‘iets dat we zelf, direct kunnen beïnvloeden’ of ‘iets dat (sterk) beïnvloed wordt door externe factoren’. Jij en jouw collega’s moeten goed weten wat bij jullie winning formula hoort en welke externe factoren meespelen waar je geen vat op hebt.

Experimenteer! Experimenteren is een manier om aannames en theorieën over wat nodig is voor goede prestaties te testen. Dat moet ook na succes doorgaan. Dit gebeurt steeds in wetenschappelijk onderzoek en de bouwkunde. Bouwkundigen onderwerpen hun ontwerpen systematisch aan rigoureuze stresstests tot het moment waarop datgene dat ze hebben ontworpen daadwerkelijk breekt. Ook organisaties kunnen experimenteren om grenzen te verleggen. Natuurlijk moeten de kosten en de risico’s van dat soort experimenten goed in oog worden gehouden. De belangrijkste vraag voor managers in ‘lerende organisaties’ is dan ook niet: waarin zijn we succesvol, maar welke experimenten voeren we uit?

‘Lerende mensen en organisaties’ moeten actief hun eigen aannames testen, zelfs wanneer ze lijken te werken en fors investeren in de oorzaken van slechte én goede prestaties. Ironisch genoeg kan juist het hebben van een kritisch oog op behaald succes je helpen om tegenslagen in de toekomst te voorkomen.

Leren van successen is dus een continu proces. Periodieke individuele functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen daarin per definitie een hele beperkte rol spelen. Ook leren van successen is vooral teamwerk.