We krijgen allemaal in ons werk wel eens te maken met veranderingen die heftige emoties oproepen. Als jij en ik beter weten wat die met ons doen, kunnen we daarmee beter omgaan en elkaar helpen. Bij uitstek leidinggevenden hebben hierin een taak.

In dit blog komt het 5-fasenmodel voor rouwverwerking aan de orde. We geven per fase advies over de algemene aandachtspunten voor leidinggevenden én bieden inzicht in de specifieke problemen die mensen met een bepaalde, sterke BELBIN teamrol kunnen ervaren op weg naar acceptatie.

‘In ons leven is verandering de enige constante’, constateerde al in de Griekse oudheid de filosoof Heraclitus. Al is ‘belasting betalen’ volgens velen minstens een goede tweede.

De Zwitsers-Amerikaans psychiater Elisabeth Kübler-Ross ontwikkelde een 5-fasenmodel om mensen te kunnen helpen die in hun privéleven met een traumatische ervaring te maken krijgen. Die fasen zijn: ontkenning, woede, onderhandelen, depressie en acceptatie.

Tegenwoordig wordt dit model ook vaak gebruikt als basis voor een aanpak om mensen te helpen die door ingrijpende organisatorische veranderingen – kortweg ingreep – op het werk emotioneel diep worden geraakt. In beide gevallen is het einddoel van de toepassing hetzelfde, nl. acceptatie. Het procesdoel van de aanpak is voorkomen dat medewerkers ondertussen emotioneel harder en dieper geraakt worden dan (daarvoor) nodig is.

Iedereen heeft zijn eigen emotionele rollercoaster

In het traject richting acceptatie kunnen leidinggevenden veel voor hun teamleden betekenen. Daarvoor is wel nodig dat ze eerlijk zijn, zich echt inleven in de emoties van hun collega’s en goed kunnen luisteren.

Mensen maken in verschillend tempo de genoemde 5 fasen door. Sommigen blijven langer in een bepaalde fase steken, terwijl anderen meerdere fasen tegelijk of in een andere volgorde doorlopen. Ook is overlapping of het overslaan van fasen mogelijk en mensen kunnen terugkeren naar een eerdere fase als iets niet correct werd aangepakt. Niet iedereen doorloopt de fasen even intensief en ook de volgorde verschilt. Iedereen verwerkt rouw op zijn eigen manier en in zijn eigen tempo.

Er zijn dus diverse disclaimers aan de toepassing van het model verbonden. Toch is het nuttig voor leidinggevenden om het te kennen. Om bij ingrijpende organisatorische ingrepen de reacties van hun teamleden beter te begrijpen en hun eigen aanpak daarop af te stemmen.

Ingrijpende veranderingen en de Belbin teamrollen

Onze persoonlijke Belbin teamrollen – de sterke punten in ons gedrag – en ons begrip hiervan, kunnen van invloed zijn op de mate waarin en manier waarop jij en ik op ingrijpende veranderingen reageren en daarmee invloed hebben op het functioneren van het team waarin we werken.

Leidinggevenden kunnen hun kennis van de Belbin teamrollen van hun teamleden gebruiken om te anticiperen en te reageren op de manier waarop hun medewerkers omgaan met zeer ingrijpende veranderingen c.q. ingrepen.

Voor elk van de vijf fasen geven we hierna informatie over de specifieke gedragingen en behoeften van mensen vanuit hun Belbin teamrollen onder deze omstandigheden. Waar je als leidinggevende op moet letten en hoe je ze kunt helpen.

1. Ontkenning

Ongeloof, dat is de manier waarop mensen in eerste instantie op een slecht bericht reageren. Dit algemene afweermechanisme werkt bij ons als buffer na een onverwacht schokkend bericht en geeft ons de kans om tot onszelf te komen.

Voor leidinggevenden is het belangrijk om aan hun teamleden de ingreep zo duidelijk mogelijk uit te leggen. Om de grondgedachte erachter goed te verwoorden en ook de voordelen te benoemen. Erken en zeg ook dat er veel ineens te verwerken is en dat er teamleden zullen zijn die daar nu moeite mee hebben. Ben geduldig, luister en ben bereid om vragen te beantwoorden. Maar voorkom dat mensen worden overvoerd met informatie. Beantwoord dus vragen heel gericht en doe dat zo kort en bondig mogelijk.

Zeker als jij een leidinggevende bent met een sterke Belbin Specialist teamrol, moet je er voor oppassen om anderen niet met informatie te overladen. Jijzelf voelt je waarschijnlijk het meest op je gemak als je over alle ins en outs exact geïnformeerd bent en die begrijpt, maar voor anderen kan een overmaat aan informatie overweldigend en verwarrend zijn.

In deze fase zijn vooral Monitors degenen die overtuigd moeten worden van de voordelen van de ingreep. Teamleden met bij uitstek deze teamrol zullen minder emotioneel reageren want ze zijn nuchter, rationeel en analytisch ingesteld. Als zij maar genoeg voordelen zien, zullen ze waarschijnlijk ook hun collega’s (kunnen) geruststellen. Door hun kalmte en omdat ze bij hen waarschijnlijk bekendstaan ​​om hun gezonde beoordelingsvermogen.

Zorgdragers kunnen vragen stellen over details. In plaats van die af te doen als minor problems is het belangrijk om hun zorgen weg te nemen. Want ze komen voort uit de behoefte van de Zorgdrager om te weten dat er een uitgewerkt plan ligt. Als alle details nog niet geregeld zijn, is het belangrijk om dat ook maar meteen ruiterlijk te erkennen. Mogelijk kun je de Zorgdrager(s) in jouw team bij die gedetailleerde uitwerking betrekken.

2. Woede

Wanneer we de realiteit van de drastische ingreep niet langer kunnen ontkennen, ontstaan er vaak gevoelens van woede, ergernis, jaloezie en wrok. Die woede en dat onvermogen projecteren we vooral op onze omgeving. We zoeken de schuld buiten onszelf, bij de ‘top’, bij hun adviseurs of bij collega’s. Soms richt de woede zich op de brenger van het slechte nieuws.

Voor een leidinggevende is het belangrijk om te luisteren naar de woede van teamleden en kalm te blijven. Erken dat die woede begrijpelijk is, ook al is dat misschien ongemakkelijk. Teamleden met een sterke Vormer teamrol die niet ‘akkoord’ zijn met de ingreep, zullen dit luidruchtig en vol vuur laten merken.

Een sterke Vormer die met de deuren slaat, zal zich meestal later verontschuldigen voor zijn impulsieve gedrag – zo doe ik nou eenmaal, je kent me toch? – en zichzelf met een kwinkslag en een positieve instelling proberen te rehabiliteren. Maar afhankelijk van waar hun collega’s zich emotioneel in het veranderingsproces bevinden, kan die ‘verontschuldiging’ te laat komen of is de schade door hun emotionele uitbarsting onherstelbaar.

Er moet door de leidinggevende én het team een delicaat evenwicht worden gevonden en bewaard tussen mensen de ruimte geven om hun hart ​​te luchten en te bepalen welk gedrag nog wel acceptabel is en wat niet.

3. Onderhandelen

In deze fase proberen wij op allerlei manieren onder de rauwe werkelijkheid uit te komen. Door onszelf eigen doelen te stellen om het overall slechte nieuws voor onszelf te verzachten. We gaan op zoek naar onderhandelingsruimte, proberen andere taken te claimen, toezeggingen los te peuteren. Bij (dreigend) ontslag kunnen we in deze fase voor de tegenaanval kiezen, rechtsbijstand inschakelen of dreigen met een rechtszaak.

Het is in deze fase voor een leidinggevende belangrijk om de (onderhandelings)voorstellen van teamleden serieus te nemen en tegelijkertijd vast te houden aan de uitgangspunten en doelen van de ingreep.

Als je Planten in je team hebt die niet direct verantwoordelijk waren voor het besluit, dan kunnen ze proberen om de zaak op een zijspoor te krijgen door zelf met alternatieven outside the box te komen.

Sommige teamleden zullen kiezen voor stil protest. Bedrijfsmannen, die in het algemeen nog de meeste weerstand tegen verandering hebben, kunnen gewoon doorgaan met de oude, vertrouwde manier van werken totdat het uiteindelijk begint op te vallen.

Zorgdragers en Groepswerkers zullen hun angst waarschijnlijk internaliseren. Collega’s met een sterke Groepswerker teamrol zullen geneigd zijn om de weg van de minste weerstand te kiezen om hun collega’s niet van streek te maken. Want zij maken zich bij uitstek zorgen over de uitwerking van de verandering op de relaties binnen het team.

Terwijl Zorgdragers zich vooral ongerust maken over hoe deze verandering ten koste zal gaan van de kwaliteitsnormen en hoeveel tijd na de ingreep nog zal worden besteed aan het op peil houden van de kwaliteit van het werk en de teamprestaties.

4. Depressie

De harde realiteit dringt in deze fase steeds meer tot ons door en we voelen ons machteloos en onbegrepen. Daardoor trekken we ons terug en sluiten we ons af voor contact met anderen. De telefoon wordt niet meer opgenomen en mailtjes en appjes niet beantwoord. Sommigen vluchten in deze fase in alcohol en drugs, zoals pijnstillers, kalmeringstabletten en slaapmiddelen.

Ook deze fase kan zich bij elke teamrol anders manifesteren. Teamleden kunnen ook terugvallen in een eerdere fase. Brononderzoekers kunnen bijvoorbeeld in eerste instantie enthousiast zijn over de ingreep en kunnen snel door de fasen heen gaan. Maar later, wanneer de gevolgen bij hen bezinken, terugkeren naar verwarring. Hun leidinggevende kan ze helpen door ze een opdracht te geven waar ze hun natuurlijk enthousiasme op los kunnen laten en door met hen net wat meer informatie over de ingreep te delen.

Als leidinggevende zul je alert moeten zijn op signalen bij Specialisten en Zorgdragers dat ze minder aandacht aan hun werk besteden. Want teamleden met deze teamrollen zijn normaliter nog meer dan anderen heel geconcentreerd met hun werk bezig. Mogelijk vermijden de Zorgdragers werk dat door de ingreep wordt beïnvloed wat, bij onvoldoende oplettendheid van hun collega’s of leiding, misschien pas zichtbaar wordt als een deadline wordt gemist.

Brononderzoekers zijn gewend om snel en enthousiast van de ene klus naar de andere te schakelen. Ze houden ervan om in hun werk veel contact met anderen te onderhouden. Vaak ook buiten het eigen team. Voor hun leidinggevenden kunnen hun extreme zorgen merkbaar zijn doordat ze die contacten gaan verwaarlozen, passief worden en het enthousiasme voor hun werk verliezen.

Bied als leidinggevende waar nodig en mogelijk aan elk afzonderlijk teamlid duidelijkheid over de gevolgen van de ingreep. Als die consequenties heeft voor zijn of haar inhoudelijke taak en werkzaamheden, is het belangrijk dat met elk teamlid in beeld wordt gebracht wat de overall sterke kanten van die persoon zijn. Want het kan zijn dat de manier van werken en sommige processen nu door die ingreep veranderen maar dat diens sterke kanten er ook dán voor kunnen zorgen dat deze collega toch een waardevolle bijdrage kan blijven leveren.

5. Acceptatie

Als we ervan doordrongen zijn dat het zinloos is om te blijven hopen op een andere uitkomst, dat die onvermijdelijk is, kunnen we beginnen met aanvaarden van het slechte nieuws. We kunnen gaan bijkomen van de vorige rouwfasen en ons verlies gaan accepteren. Na verloop van tijd kunnen we ook weer zin krijgen om dingen op te pakken en plannen te maken.

Zodra de teamleden beginnen te evolueren naar acceptatie, is het goed om te beginnen met brainstormen en ideeën ontwikkelen over nieuwe oplossingen voor problemen die zich in het werk voordoen.

Elke teamlid kan vanuit haar of zijn teamrol bijdragen om zaken in beweging te brengen. Je kunt overwegen om opdrachten of projecten op te knippen in fasen en elke teamrol in de juiste fase in te zetten. Bijvoorbeeld Voorzitters zijn sterk in het toedelen van taken op basis van talenten. Vormers brengen energie mee. Planten en Brononderzoekers zijn vooral sterk in de ideeënfase. Monitors zijn erg geschikt om de haalbaarheid van die ideeën te beoordelen. Bedrijfsmannen om praktische plannen te bedenken om de veranderingen door te voeren.

Reflectie

Als het team eenmaal de verandering heeft geaccepteerd, is het belangrijk om successen te vieren en het team de tijd te geven om even te pauzeren en de balans op te maken. De ingreep heeft mogelijk tot enkele rigoureuze veranderingen geleid in de manier waarop het team werkt. De taken van het team en de teamleden kunnen fundamenteel zijn veranderd. Misschien hebben teamleden door de ingreep hele nieuwe manieren van werken ontwikkeld en bij zichzelf en elkaar hele nieuwe talenten ontdekt.

Het is dan nuttig om de Belbin teamrollen opnieuw tegen het licht te houden. Door voor elk teamlid een nieuw Belbin teamrolrapport te laten opmaken kan een vergelijking worden gemaakt met een rapport van vóór de ingreep:

• Is iemands manier van werken veranderd?
• Zijn er bij deze persoon door alle veranderingen rollen naar voren gekomen die in het gedrag eerst amper zichtbaar waren?
• Zo ja, hoe zou zij of het én het team deze nieuwe vaardigheden kunnen benutten?

Daarna is het tijd om alle afzonderlijke puzzelstukjes samen te voegen en een ​​teamrapport te (laten) maken. Dit geeft een beeld van het team als geheel, inclusief eventuele hiaten of overlappingen in de teamrollen die kunnen zijn ontstaan ​​als gevolg van de ingreep.

Een Belbin teamrapport is voor een leidinggevende een prima, positief startpunt om met de teamleden in gesprek te gaan om hun individuele ervaringen met de ingreep, hun eigen emoties gedurende de rit en hoe dit het team als geheel heeft beïnvloed.

Dit helpt ervoor zorgen dat wanneer opnieuw een grote ingreep komt of andere ingrijpende gebeurtenis plaatsvindt, het team meer ervaring heeft met de pieken en dalen bij drastische veranderingen in het werk en daarmee beter en met meer zelfvertrouwen zal kunnen omgaan.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.