Vanaf september a.s. bieden we vanuit de Teamrol Academie de training ‘Psychologische veiligheid voor teams’ aan. Eendaagse werksessies voor leidinggevenden – en hun adviseurs – die willen werken aan deze ultieme randvoorwaarde voor gezamenlijk leren, creativiteit, innovatie, betrokkenheid en prestaties.

In 2018 verscheen het boek ‘The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth’ van Amy Edmondson, hoogleraar aan de Harvard Business School op het gebied van leiderschap, teamvorming en organisatorisch leren. Edmondson wordt algemeen beschouwd als de grondlegger van onderzoek naar het fenomeen psychologische veiligheid behoort tot de meest invloedrijke management-denkers van dit moment.

Wat is psychologische veiligheid op de werkplek?

Met psychologische veiligheid bedoelen we kort samengevat een werkklimaat waarin medewerkers zich veilig genoeg voelen om een intermenselijk risico te nemen door hun mond open te doen en hun zorgen, vragen of ideeën te delen.

Zes vragen en antwoorden over psychologische veiligheid (deel 1)

Hieronder zes vragen en antwoorden over psychologische veiligheid op de werkplek op basis van Edmondsons ‘The Fearless Organization’. In een tweede blog behandelden we nog eens andere zes vragen en antwoorden.

1. Kun je ook te veel psychologische veiligheid hebben?

Nee, maar je kunt wel te weinig discipline hebben. Bij psychologische veiligheid gaat het om het verkleinen van intermenselijke angst. Hierdoor wordt het minder een kwestie van lef of heldhaftigheid om een vraag te stellen of een fout toe te geven. Psychologische veiligheid betekent niet dat je automatisch een goede strategie hebt om het werk gedaan te krijgen. Of dat medewerkers voldoende gemotiveerd of goed opgeleid zijn.

Het komt erg weinig voor dat mensen te veel van zich laten horen. Psychologische veiligheid kun je het beste zien als een situatie die eraan bijdraagt dat ander factoren zoals motivatie, zelfvertrouwen en diversiteit het gewenste effect op medewerkers hebben. Dat andere succesfactoren zoals talent, vindingrijkheid, variatie in het denken en focus op kwaliteit tot hun recht kunnen komen.

2.  Zal een psychologisch veilige werkvloer niet te veel tijd gaan kosten?

Deze vraag haakt deels aan op vraag 1. en richt zich op tijd en efficiency. De zorg over ellenlange vergaderingen wordt hier verward met inadequate werkwijzen en gebrekkige vergadertechniek.

Er zijn allerlei handvatten en technieken voor goed vergaderen. Geen daarvan staan op gespannen voet met het hebben van een openhartig werkklimaat. Sterker nog, juist een gebrek aan psychologische veiligheid is vaak de oorzaak van eindeloze vergaderingen, vaag taalgebruik en onvermogen om over belangrijke kwesties besluiten te nemen.

3. Ik ben vóór psychologische veiligheid op de werkvloer, maar houdt dat in dat we over álles transparant moeten zijn?

Nee, je moet wel blijven nadenken over privacy en over welke ‘bedrijfsgevoelige’ informatie je beslist niet wilt delen en hoeveel transparantie nodig is zodat de collega’s genoeg psychologische veiligheid ervaren om hun zorgen en ideeën te delen.

4. Ik ben vóór psychologische veiligheid maar mijn leidinggevende niet. Wat kan ik doen?

‘Bazen’ spelen een belangrijke rol in het creëren van psychologische veiligheid, maar iedereen kan daaraan meehelpen. Zoals door een vraag te stellen – teken van belangstelling. Daarmee creëer je een veilige zone die een ander helpt om te zeggen wat zij of hij denkt. Dat kun je ook bereiken door actief te luisteren en met interesse te reageren, voortbouwend op de ideeën van die ander of door feedback te geven.

Een andere nuttige aanpak is een veilig kader scheppen voor het probleem dat jij of de ander op tafel wil leggen. Bijvoorbeeld door erop te wijzen dat het werk dat het team te wachten staat uitdagend is en er daarin veel onzekerheden zijn. En dat iedereen in het team van elkaar afhankelijk is.

Zo creëer je een beeld van de realiteit waarin van niemand verwacht kan worden dat zij of hij alle antwoorden heeft. Dat maakt het voor mensen net iets makkelijk om zich uit te spreken. Bovendien onderstreep je hiermee nog eens dat ieders inbreng welkom is.

Je kunt met simpele zinnetjes net wat meer psychologische veiligheid voor je collega’s creëren. Bijvoorbeeld met ‘Ik weet het niet’ of ‘Ik heb hulp nodig’. Door te laten zien dat je iemand bent die ook wel eens fouten maakt, geef je anderen ‘toestemming’ om dat ook te doen en ook een intermenselijk risico te nemen.

Zo ook door vragen te stellen als: ‘wat kan ik doen om je te helpen?’ of ‘Wat is er aan de hand?’ en ‘Waar maak je je zorgen over?’.

5.  Wat is de relatie tussen psychologische veiligheid en inclusiviteit?

Een inclusieve werkvloer waar iedereen er echt bij hoort, is een psychologisch veilige werkvloer. Je kunt aan inclusiviteit werken door bij het aannemen van nieuwe collega’s een voorkeursbeleid te voeren, maar dat leidt nog niet per se tot inclusiviteit. Want ook dan kan het gebeuren dat sommige mensen niet worden betrokken bij bepaalde belangrijke besprekingen of beslissingen.

Een psychologisch veilige organisatie helpt bij het bereiken van de voordelen van diversiteit door een hoge mate van inclusiviteit en er bij horen te bevorderen. Deze onderling verbonden doelen moeten hand in hand gaan.

 6. Heeft klokkenluiden te maken met psychologische veiligheid?

Klokkenluiders zijn mensen die (vermeende) misstanden aan de kaak stellen en daarvoor is moed nodig. Wanneer een organisatie te maken krijgt met klokkenluiders is dat eerder een indicatie dat er een lage psychologische veiligheid heerst dan een hoge. Want in het laatste geval zullen mensen eerder en op andere manieren hun zorgen uiten, want daar zullen ze eerder de ervaring hebben dat naar hun zorgen wordt geluisterd en dat daarover wordt nagedacht. Deze medewerkers zullen daardoor minder de neiging hebben om met mensen buiten de organisatie contact te maken en daar de (vermeende) misstanden te melden.

Vertrouwenspersonen of ombudsmannen en -vrouwen kunnen ervoor zorgen dat mogelijke misstanden worden geuit in een speciaal daarvoor ontworpen, veilige context. Zij kunnen er ook voor zorgen dat in de organisatie een proces wordt ingezet om tot structurele veranderingen te komen zodat zorgen worden omgezet in verbeteringen.

Bron: Edmondson, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2018

INFORMATIE OVER ONZE WERKSESSIE PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID (MANAGERS)

INFORMATIE OVER ONZE WERKSESSIE PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID (ADVISEURS)

Alle actuele trainingsdata open trainingen

Gerelateerde berichten
De prijs die wij betalen als wij in ons werk openhartige feedback uit de weg gaan
Feedback

"If you don't like what is being said, change the conversation." – Don Draper (Netflix-serie Mad Men, Seizoen 3, Aflevering Lees verder

Ongerustheid op het werk kan ook productief zijn

Ongerustheid op het werk wordt vaak gezien als louter negatief. Maar nieuw onderzoek laat zien dat een gematigde hoeveelheid stress Lees verder

Hybride werken en psychologische veiligheid: een 5-stappenplan voor managers

Hybride werken – het combineren van werken vanuit thuis en op kantoor – zal ook na Covid in veel organisaties Lees verder

Gebrek aan vertrouwen en andere ‘valkuilen’ uit het Lencioni model: zo pak je ze aan met Belbin

In de afgelopen tijd werkte een groot aantal van ons heel anders dan we gewend waren.  Zo'n plotselinge verandering in Lees verder