Als organisatieadviseurs en trainers komen wij vooral in kennisintensieve organisaties. Er zijn beslist verschillen met andere sectoren, bedrijven en organisaties, maar als het gaat om doeltreffend en met plezier werken, leren en innoveren, toch ook veel overeenkomsten. Te vaak wordt bij innovatie veel nadruk gelegd op de ‘techniek’, terwijl het vooral mensenwerk en teamwerk is.
Montessori maakte Google-oprichters eigenwijs
Neem Sergey Brin en Larry Page, co-oprichters van Google. In De uitvinders van Walter Isaacson, een fascinerend boek over de opkomst van het internet, blijkt dat beiden hun basisonderwijs aan een Montessorischool genoten. De manier van denken die Brin en Page er leerden, was voor hen heel belangrijk voor hun latere succes. “Volgens mij was een deel van dat onderwijs zelfmotivatie, het níet volgen van regels en bevelen, in twijfel trekken hoe de wereld in elkaar steekt en de dingen net iets anders doen”, zei Page in 2004.
Innoveren is teamwerk
Isaacson, laat in ‘De Uitvinders’ aan de hand van nog veel meer voorbeelden zien dat de digitale revolutie teamwerk is. Twitter werd bijvoorbeeld uitgevonden door mensen die samenwerkten – om daarna overigens ook flink ruzie te maken. Maar volgens Isaacson komt in elk tijdperk innovatie vaker voort uit teamwerk dan via geniale eenlingen. “De wetenschappelijke revolutie, de Verlichting en de Industriële Revolutie hadden allemaal instellingen voor samenwerking en netwerken voor het delen van ideeën.”
Succesvol innoveren is voor driekwart investeren in mensen en één kwart in ‘techniek’
Onderzoek van hoogleraar H. Volberda e.a. van het Erasmus Centre for Business Innovation (ECBI) naar succesvolle innovatie in het Nederlandse bedrijfsleven laat zien dat – als vuistregel – slechts 25 procent van het succes van een innovatie voortkomt uit de technologische kant. Driekwart komt voort uit investeren in mensen, zoals in hun vaardigheden en slimmere manieren van samenwerken.
Dankzij zulke investeringen worden mensen sneller en beter in het herkennen, delen en toepassen van nieuwe technologie en kennis. Wat vervolgens leidt tot nieuwe toepassingen, die op hún beurt weer leiden tot nieuwe producten, diensten en omzet.
De drie belangrijkste aanbevelingen van Volberda c.s. op een rij:
- Stimuleer zelforganisatie. Behandel medewerkers als volwassenen en laat ze zoveel mogelijk hun eigen doelen stellen en werk regelen. Dat leidt niet alleen tot meer innovatie, maar ook tot meer klantgerichtheid en betere bedrijfsresultaten..
- Ontwikkel informeel, dienend leiderschap. Leidinggevenden moeten medewerkers helpen om zich te ontwikkelen en hun de vrijheid geven eigen ideeën uit te proberen. Dat is goed voor innovatie en groei en het leidt tot een sterke afname van de werkstress die zoveel mensen in hun werk ervaren.
- Help teamleden nieuwe competenties te ontwikkelen. Denk hierbij aan competenties zoals complexe problemen oplossen, creativiteit, kritisch denken en samenwerken. Het gaat dus niet zozeer om handiger worden in je werk, maar om beter nadenken óver je werk. Die worden vaak – samen met een aantal andere vaardigheden – 21st-eeuwse vaardigheden genoemd. Moeilijker om te leren dan vakgebonden vaardigheden, maar wel breder en voor langere tijd toepasbaar – juist ook als het werk vaak verandert. Goed voor medewerkers en dus óók voor hun leidinggevenden en de organisatie.
Snel inzicht in de kwaliteit van jullie teamwerk? Doe de TeamWerk QuickScan
Veel van ons gedrag komt tot stand door ‘groepsdenken’. Ook op het werk. Feitelijk gaat het hier niet echt om Lees verder
"Teams are a question of balance. What is needed is not well-balanced individuals but individuals who balance well with one Lees verder
“Weet je wat ik van mijn werk het meeste mis nu ik met pensioen ben? Geloof het of niet: dat Lees verder
Psychologische veiligheid wordt steeds meer gezien als de ultieme randvoorwaarde voor gezamenlijk leren, creativiteit, innovatie, betrokkenheid en prestaties. Voor managers Lees verder