Soms voel je, haast meteen na het eerste contact met iemand, wat ongemak. Iets bij die ander dat voor je het weet uitgroeit tot regelrechte irritatie. Dat is vaak al snel wederzijds. Zeker als je samen een klus moet klaren en jullie voor succes van elkaar afhankelijk zijn. Het gaat dan al snel over ‘botsende karakters’ en vanwege dit ene project, hoe belangrijk ook, gaan jij en ik onszelf écht niet veranderen. En zelfs als je dat wél zou willen, hoe zou je dat dan moeten doen? Dus: het is wat het is en, zo lang als het moet, een kwestie van het beste ervan maken. En ondertussen hopelijk wat troost en bevestiging ontvangen van mensen die je wél begrijpen.
Zolang je niet 24/7 op elkaars lip zit, een minuscuul kantoor deelt, of aan hetzelfde touw aangekoppeld de Everest beklimt, is het feitelijk vooral het gedrag van de ander dat je hindert. Ook dat kan en wil je, als bekend, niet zomaar veranderen. Maar door wat je dwars zit als gedrag te labelen wordt het nét iets makkelijker te hanteren en te bespreken.
Voor ons is een van de mooie kanten van de teamrollen van Belbin precies die nadruk op gedrag en níet op persoonlijkheid. Belbin benadrukt bovendien het positieve en productieve dat iemand met haar of zijn gedragingen kan bijdragen aan een teamprestatie. Met kwaliteiten waarvoor in een vast team of projectteam – net als inhoudelijke deskundigheid en formele posities – meerdere mensen nodig zullen zijn.
De 9 teamrollen van Belbin
Belbin onderscheidt in de negen Teamrollen min of meer afgebakende sets gedragingen, waarvan de meeste mensen er één tot drie bij uitstek toepassen in het omgaan en samenwerken met anderen. Sets gedragingen die bij ons passen, maar waartussen we ook kunnen schakelen en waarin we ons in de tijd en naar omstandigheden ook ontwikkelen.
Je BENT dus bij Belbin geen ‘kleur’ of type x, y, z, maar hanteert in sommige situaties, teams en verbanden bij voorkeur bepaalde gedragspatronen. Jouw voorkeur en bedrevenheid daarin maken jou, mits goed geplaatst, bijzonder waardevol voor een team.
De teamrollen gaan dus vooral over de positieve kanten van mensen met verschillende rollen en hoe je die slim kunt combineren voor succesvol teamwerk. Maar vanuit diezelfde verschillen is ook te verklaren waarom sommige combinaties elkaar niet altijd goed liggen. Hierin kan het kijken naar de patronen van tegengestelde teamrollen een oplossing bieden.
Een Brononderzoeker werkt graag snel en zal zich naar buiten richten, terwijl een Zorgdrager eerder geneigd is om zich naar binnen te keren. Die zal een onderdeel van het werk niet laten voor wat het is totdat het specifieke doel daarvan naar genoegen bereikt is, hetgeen wederzijdse irritatie kan opwekken. Zo ook zal een Plant opbloeien bij nieuwe ideeën terwijl een Bedrijfsman zich meer bezighoudt met de praktische kant van zaken. In beide gevallen is er ruimte voor deze verschillende persoonlijkheidstypes om samen te werken, mits ieder elkaar begrijpt en elkaars rol waardeert.
Problemen kunnen voorkomen wanneer men er niet in slaagt om respect te hebben voor het (ander) soort bijdrage dat de ander levert. Door een gezamenlijk doel te vinden, kunnen beide karakters hun eigen waardevolle bijdrage leveren.
Als er geen gemeenschappelijke doelstelling en gedeeld respect voor elkaar gevonden kunnen worden, is de kans op een goede samenwerking erg klein. Het is in dat geval beter om deze individuen uit elkaar te houden, ongeacht hun persoonlijke talenten.
Omgaan met enigszins moeilijke mensen
De meeste ‘moeilijke mensen’ worden niet door iedereen lastig gevonden. Sommigen kunnen wel goed met hen samenwerken. Het verschil tussen hen is dat de laatste groep zijn gedrag beter aan die specifieke persoon kan aanpassen.
Wanneer je in conflict komt met een voor jou lastig persoon, stel jezelf dan de volgende vragen: is dit gedrag van hem of haar redelijkerwijs te begrijpen? Werd het opgewekt door wat ik zei of deed? Zou zijn of haar gedrag veranderen als ik anders had gedaan?
Om succesvol om te gaan met moeilijke personen is het van belang om te kunnen putten uit een breed handelingsarsenaal. Een succesvolle winkelverkoper begrijpt dit en kan zich soepel aanpassen om de uitkomst van een klantcontact te maximaliseren. Als een potentiële klant voorzichtig en twijfelend op hem overkomt, zal een beslissing forceren meestal averechts werken. Terwijl het bij iemand die haast heeft en snel tot de kern van de zaak wil komen, onverstandig is om lang in te gaan op technische details.
Er is natuurlijk ook een kleine groep écht moeilijke mensen. Met hen omgaan is lastig omdat ze van anderen vragen dat zij zich volledig aan hen aanpassen. Maar ook met hen is succesvol contact mogelijk, door ze te behandelen zoals zij dat willen en niet zoals je zelf behandeld wil worden. Door het contact met hen te beschouwen als een testcase voor de kwaliteit van jouw sociale vaardigheden en geduld.
Teveel kapiteins op een schip
Niet alleen verschillen in persoonlijkheden kunnen interactie tussen mensen lastig maken. Ook werksituaties kunnen die veroorzaken. Omdat de doelen die ze daarin nastreven met elkaar botsen.
Een afdelingsleider in een fabriek zal toe willen werken naar een zo hoog mogelijke productiviteit, terwijl een kwaliteitsmedewerker ervoor moet zorgen dat men voldoet aan de kwaliteitseisen. De focus van een makelaar zal liggen op verkopen van zo veel mogelijk woningen tegen een zo hoog mogelijke prijs, terwijl een potentiële koper een bouwkundige naar de mankementen van het gebouw zal willen laten kijken – vaak met de bedoeling om de verkoopprijs omlaag te brengen. Geen van beiden zal erg onder de indruk zijn van elkaars argumenten.
Dat houdt niet meteen in dat dit ‘moeilijke mensen’ zijn, alleen dat er twee partijen zijn die zich lastig tot elkaar verhouden. In zulke situaties, met tegengestelde belangen, is het belangrijk om de discussie niet persoonlijk te laten worden. Alleen dan is er een goede kans op een eindresultaat dat voor alle betrokkenen redelijk is.
Er zijn ook vaak problemen die juist niet worden veroorzaakt doordat mensen verschillend zijn, maar juist doordat zij te veel op elkaar lijken. Ze delen dezelfde belangen, beschikken over vergelijkbare kwaliteiten en werken op een soortgelijke manier. Het resultaat is dat ze in elkaars vaarwater zitten, waarin ze het lastig vinden hun persoonlijke identiteit te behouden. Dat het hen niet lukt om de symbiose in hun voordeel te laten werken. Ze voelen zich ongemakkelijk maar hebben geen direct herkenbare reden om te klagen.
Het is voor teams en teamleden belangrijk om de teamrollentaal te leren teneinde goed samen te kunnen werken en taken te verdelen. Tegelijk kan het teamleden helpen om hun eigen individualiteit en natuurlijke talenten te behouden.
Een Voorzitter en een Vormer die allebei proberen om in een project de overhand te krijgen, kunnen bijvoorbeeld leren om elkaars methodes te waarderen, wanneer zij met elkaar communiceren in de taal van de teamrollen. Terwijl zonder deze gedeelde manier van communiceren, de kans op een stevig persoonlijk conflict heel groot is.
Het kennen en op een flexibele manier leren gebruiken van de kernconcepten van de teamrollen is essentieel voor het ontwikkelen van de benodigde vaardigheid in goede samenwerking.
Volgende stappen
- Ga voor jezelf na wanneer en hoe je soms in jouw werk en team te maken hebt met moeilijke mensen
- Ga na wat in zulke situaties jouw eigen gedrag teweegbrengt
- Benoem voor jezelf wat er nodig is om in zulke situaties de verstandhouding met die ander(en) te verbeteren
- Ga na of de eventuele moeilijkheden te maken hebben met de balans in jouw team
- Bekijk op wat voor manier je de Belbin-teamrollen daarvoor zou kunnen inzetten
- Volg zelf of samen met jouw team een van onze trainingen of coaching door een van onze experts
- Neem contact met ons op!
Veel van ons gedrag komt tot stand door ‘groepsdenken’. Ook op het werk. Feitelijk gaat het hier niet echt om Lees verder
"Teams are a question of balance. What is needed is not well-balanced individuals but individuals who balance well with one Lees verder
“Weet je wat ik van mijn werk het meeste mis nu ik met pensioen ben? Geloof het of niet: dat Lees verder
Psychologische veiligheid wordt steeds meer gezien als de ultieme randvoorwaarde voor gezamenlijk leren, creativiteit, innovatie, betrokkenheid en prestaties. Voor managers Lees verder