Hybride werken – het combineren van werken vanuit thuis en op kantoor – zal ook na Covid in veel organisaties de norm blijven. Managers en medewerkers zullen samen een psychologisch veilig klimaat moeten creëren waarin zij problemen in thuisomstandigheden open en zorgvuldig met elkaar kunnen bespreken.  Want de ‘thuissituatie’ van medewerkers zal een grotere, structurele invloed krijgen op hun (team)prestaties en werkplezier.

In recent onderzoek (AD 11 juni) gaf 18 procent van het Nederlandse kantoorpersoneel voor hun volledige werktijd naar kantoor terug te willen. Vorig jaar mei was dat nog 33 procent. Vooral ouderen willen terug naar kantoor, jongeren willen hybride blijven werken.

Over de bijzondere problemen die hybride werken voor managers en medewerkers op het gebied van psychologische veiligheid opwerpt, schreven Harvard-hoogleraar Amy Edmondson en INSEAD-hoogleraar Mark Mortensen onlangs in Harvard Business Review. Ze hebben ook een 5-stappenplan voor managers. Hieronder een bewerkte samenvatting.

Dankzij Amy Edmondson en steeds meer anderen wordt psychologische veiligheid – de overtuiging van mensen dat ze zich kunnen uitspreken zonder het risico van het ervaren van straf of vernedering – intussen gezien als een basisvoorwaarde voor goede besluitvorming, een gezonde groepsdynamiek en interpersoonlijke relaties, voor meer innovatie in organisaties en een effectievere bedrijfsvoering.

Doorgaan zoals we het deden is geen optie

Want naarmate de grens tussen werk en privé steeds vager wordt, moeten managers het werk van mensen coördineren waarvan niet op voorhand vaststaat wanneer en waar ze tegelijk aanwezig zullen zijn. Bovendien moeten ze bij beslissingen over personeel, planning en coördinatie steeds meer rekening houden met de persoonlijke omstandigheden van de werknemers en die omstandigheden zijn bij hybride werken veel meer dan eerst in de thuissituatie gesitueerd.

– “Hoi David, ff een berichtje: we missen je hier op het werk. Er komen nu steeds meer collega’s weer naar kantoor en het is echt fijn om elkaar echt te zien. Op 1,5 m meter natuurlijk ? –

Voor werknemers kan hybride werken de mogelijkheid bieden om te werken én tijd door te brengen met een zieke ouder of hun ​​kind te helpen dat op school worstelt. Maar het kan ook een manier zijn om problemen met de eigen gezondheid te maskeren die misschien door alle lockdowns verergerd zijn. Alleenstaanden of werknemers zonder kinderen kunnen zich buitengesloten voelen omdat ze te vaak te horen krijgen dat ze in deze tijd het geluk hebben veel minder rekening met anderen te hoeven houden. Dat vooral zíj gewoon naar het werk moeten komen om de gaten in het rooster te vullen.

– “Bij ons op het werk is nu het ‘beleid’ dat iedereen zeker één keer per week naar kantoor moet komen. Er zijn weer meetings met 10 mensen of meer. Ik voel me daar ongemakkelijk bij maar durf daar niet goed voor uit te komen Ik heb een kwetsbaar jong kind thuis en we zijn daarom extreem voorzichtig.” –

Zo stelt hybride werken aan alle partijen nieuwe eisen op het gebied van psychologische veiligheid. Het is volgens Edmondson c.s. voor al die partijen “een uitdaging om psychologisch veilige gesprekken te hebben over de balans tussen werk en privé, omdat deze onderwerpen eerder de diepgewortelde aspecten van de identiteit, waarden en keuzes van werknemers raken.”

Een strategie in vijf stappen

Veel leidinggevenden zijn – terecht – zeer terughoudend met het stellen van vragen aan hun medewerkers over de privéomstandigheden. Er zijn op dat vlak ook tal van formele beperkingen. Er is het risico op misinterpretatie vanwege een persoonlijke of culturele bias en veel managers herkennen in de terughoudendheid van hun medewerkers ook hun eigen behoefte om hun privéleven ook prive te houden.

Simpelweg zeggen “vertrouw me maar” zal niet gaan werken. In plaats daarvan stellen Edmondson en Mortensen vijf stappen voor waarmee managers het voortouw nemen om ​​“een klimaat van psychologische veiligheid te creëren waarin naast de werkinhoud ook bredere aspecten van de ervaringen van medewerkers aan de orde kunnen komen”.

Zo’n breder ‘kader’ of ‘frame’ voor psychologische veiligheid neerzetten waarbinnen je óók over vraagstukken rond hybride werken kunt praten is kenmerkend voor Edmondson.

Stap 1: Een gezamenlijk probleem. De eerste stap is ervoor zorgen dat de teamleden herkennen dat het hier niet alleen om een probleem van jou als manager gaat, maar ook van henzelf. Dat het een teamprobleem en -opdracht is om nieuwe manieren te ontwikkelen om effectief hybride te werken. Het ‘kader’ of ‘frame’ dat Edmondson c.s. daarvoor voorstelt is: “Onze hele groep zal moeten inzien dat we allemaal duidelijk en transparant moeten zijn over de vereisten vanuit het werk en van het team en dat we samen verantwoordelijk zijn voor het succes, ondanks de vele hindernissen die vóór ons liggen.”

Stap 2: Ga voorop en laat zien dat je het meent. De beste manier voor een manager om te doen, is door jouw eigen kwetsbaarheid te laten zien. Door jouw eigen persoonlijke uitdagingen en beperkingen op het gebied van hybride werken te delen. Managers horen voorop te gaan bij het nemen van dit soort risico’s. Edmondson c.s.: “Wees kwetsbaar en nederig omdat je geen duidelijk plan hebt en ben open over hoe jij denkt om jouw eigen uitdagingen het hoofd te bieden. Als je zelf niet bereid bent om openhartig te zijn tegen jouw medewerkers, hoe kun je dan verwachten dat zij dat wel tegen jou zijn?”

Stap 3: Neem kleine stappen. Bedenk ook als je in jouw team al een gezonde cultuur van psychologische veiligheid hebt rond het werk, dat dit een nieuw domein is. Problemen over thuis delen is heel iets anders dan over een lastige call praten. Edmondson c.s.: “Begin door zelf kleine ‘onthullingen’ te doen. Verwelkom daarna de ‘onthullingen’ van anderen, zodat mensen zich daarin veilig gaan voelen en weten dat ze daarvoor niet worden bestraft.”

Stap 4: Deel positieve voorbeelden. Bedenk als manager dat jouw medewerkers niet direct toegang zullen hebben tot alle informatie die jij hebt en waardoor jij de voordelen van het delen van deze uitdagingen en behoeften kunt herkennen.

Edmondson c.s.: “Zet daarom je marketingpet op en deel je overtuiging dat meer transparantie het team en de organisatie én individuele medewerkers helpt bij het ontwerpen van nieuwe arrangementen en oplossingen rondom hybride werken. Dit moet met tact en vaardigheid worden gedaan om te voorkomen dat er druk ontstaat om zich te conformeren. Het doel van positieve voorbeelden delen is om werknemers te laten inzien dat het nodig is dat ze hieraan meedoen.”

Stap 5: Wees een waakhond. Psychologische veiligheid opbouwen vraagt tijd en geduld en kan in een oogwenk vervliegen. De basishouding van de meeste mensen is dat ze informatie waarvan ze niet zeker weten dat die goed door de groep wordt ontvangen eerder voor zich zullen houden dan die te delen. Dat leren wij al van kinds af aan. Edmondson noemt dit de ongekende zuigkracht van het zwijgen.

Reageer dus als manager heel alert als collega’s in een appbericht of e-mail schijnbaar onschuldige opmerkingen maken zoals “we willen meer van je zien” of “we kunnen je hier echt gebruiken”. Want die anderen die liever thuis werken kunnen dit als een terechtwijzing of onderhuidse kritiek ervaren.

Ben als manager open over jouw bedoelingen en behulpzaam, adviseert Edmondson c.s., zodat mensen verzoeken om hun aanwezigheid niet als een terechtwijzing zien. Sta tegelijkertijd klaar om degenen die op ongepaste wijze misbruik maken van gedeelde persoonlijke informatie terecht te wijzen.

Beschouw de vijf stappen als onderdelen van een leerproces waarin je misschien nooit een eindpunt bereikt. Des te succesvoller zullen jij en je team zijn in het ontwikkelen en behouden van echte, omvattende psychologische veiligheid.

INFORMATIE OVER ONZE WERKSESSIE PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID (MANAGERS)

INFORMATIE OVER ONZE WERKSESSIE PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID (ADVISEURS)

Alle actuele trainingsdata open trainingen