Groeimindset: misvattingen en tips

Wat betékenen een groeimindset en een statische minset? Wat is het niet? Carol Dweck, een van de grondleggers van de theorie onder groeitmindset, vindt dat daarover intussen een paar stevige misvattingen zijn ontstaan.

Volgens Dweck, hoogleraar sociale psychologie aan Stanford University, zijn vanuit de theorie van groeimindset mensen in te delen op basis van hun ideeën over waar hun eigen capaciteiten vandaan komen. Aan het ene uiterste van het continuüm staan mensen die menen dat hun (intellectuele) vermogens helemaal aangeboren zijn. Aan het andere uiteinde bevinden zich degenen die ervan overtuigd zijn dat hun succes volledig voortkomt uit hun harde werken, leren, training en vasthoudendheid.

De meesten van ons bevinden zich uiteraard ergens tussen deze twee uitersten. Om die positie te bepalen hoeven jij en ik geen bewuste keuze gemaakt te hebben: die plaats is ook af te leiden uit ons gedrag en vooral uit hoe we reageren op falen. Mensen met een uitgesproken statische mindset zijn bijzonder bang om missers te maken. Want zij zien die als de concrete weerslag van hun beperkte basisvaardigheden, en die zíjn wat hen betreft wat ze zíjn. Mensen met een sterke groeimindset maken zich veel minder druk over falen want zij gaan ervan uit dat ze hun prestaties kunnen verbeteren en je van je fouten kunt leren.

Onze mindset werkt door in alle aspecten van ons leven en onze samenleving

Deze twee hele verschillende manieren van denken, werken volgens Dweck c.s. door in alle aspecten van ons leven. Volgens hen leidt een groeimindset tot een bestaan met minder stress en meer succes en is een groeimindset aan te kweken. Onze ‘omgeving’ kan helpen om stevig aan onszelf te blijven werken ondanks tegenslagen. Ze kan onze eigen kijk op onze capaciteiten beïnvloeden. Een simpel voorbeeld: als kinderen steeds geprezen worden met “Goed gedaan, dat is heel slim van je” is het veel waarschijnlijker dat zij een statische mindset zullen ontwikkelen. Terwijl veelvuldige complimenten als “Goed gedaan, je hebt er erg hard voor gewerkt” ze zullen stimuleren om een groeimindset te ontwikkelen.

We staan als samenleving voor grote en ingewikkelde vraagstukken en om daarvoor creatieve oplossingen te vinden, hebben we volgens Dweck c.s. ook veel groeimindset nodig. Want de ideeën dáárvoor zullen moeten worden aangedragen door mensen met een diepgaande interesse in en kennis van hun specifieke vakgebied, en die ook nog eens in staat zijn om verbindingen te leggen naar andere disciplines.

T-vormige personen

In sommige organisaties wordt al erkend hoe bijzonder waardevol het is om vanuit zo’n multidisciplinaire benadering naar problemen te kijken en daaraan te werken. Daarmee hebben ze impliciet een vorm van groeimindset omarmd. Dweck c.s. noemen Tim Brown, voormalig CEO van ontwerp- en adviesbureau IDEO, die de waarde van de ‘T-vormige persoon’ benadrukt. De verticale lijn van de T vertegenwoordigt iemands diepgaande expertise op een gebied. De horizontale lijn staat voor haar of zijn uiteenlopende interesses en het vermogen om samen te werken met anderen met volstrekt andere deskundigheden.

Drie veelvoorkomende misvattingen

In Harvard Business Review (HBR 01/18) schrijft Carol Dweck dat ze natuurlijk erg blij is dat haar ideeën en die van haar collega’s over groeimindset aanslaan. Dat veel organisaties intussen het streven naar een groeimindset omarmen en dat ze dat ook in hun mission statements en kernwaarden verwoorden.

Maar ze constateert ook dat tegelijk met de ontwikkeling van groeimindset tot een ‘modewoord’ er over de inhoud daarvan ook veel misvattingen zijn ontstaan. Hieronder drie veelvoorkomende misverstanden.

Een groeimindset? Die heb ik en die heb ik altijd (al gehad)

Mensen verwarren volgens Dweck een groeimindset vaak met flexibel of ruimdenkend zijn of met een positieve kijk: eigenschappen waarvan deze mensen denken dat ze die gewoon altijd al hebben gehad. Dweck en haar collega’s noemen dit een false growth mindset. Iedereen is eigenlijk een mengeling van een statische en een groeimindset en de verhouding daartussen ontwikkelt zich continu op basis van onze ervaring(en). Een ‘pure’ groeimindset bestaat niet en dat moeten we volgens haar goed beseffen om de voordelen te bereiken die we zoeken.

Een groeimindset gaat simpelweg over het waarderen en belonen van inspanningen

Van leerlingen op scholen tot medewerkers in organisaties: voor iedereen zijn volgens Dweck ook resultáten belangrijk. Ze adviseert niet alleen iemands inspanningen te belonen maar ook waardering te tonen wanneer iemand leert en vooruitgang boekt. Wil je een ander helpen om een groeimindset te ontwikkelen, dan is het belangrijk om je waardering uit te spreken wanneer die persoon tegenslagen goed benut om vooruit te komen.

Dweck en haar collega’s adviseren om vooral veel aandacht te besteden aan de processen en werkwijzen die deze persoon gebruikt om succes te behalen, zoals hulp zoeken bij anderen en alternatieve manieren van werken uitproberen. Want de groeimindset moet zich volgens hen bij uitstek dáárop richten om voor een team doeltreffend te zijn.

Omarm gewoon het idee van een growth mindset en de rest komt vanzelf

Organisaties bedenken soms de fraaiste mission statements, met kernwaarden als ontplooiing, lef, eigenwijsheid, innovatie. Maar volgens Dweck c.s. blijven dat voor de medewerkers holle frasen als ze niet worden uitgewerkt in beleid en gedrag.

Organisaties die stáán voor een groeimindset moedigen hun medewerkers aan om in hun werk bepaalde risico’s te nemen. Deze organisaties waarderen hun medewerkers daarvoor omdat ze weten dat zij gaandeweg lessen zullen leren die nuttig en belangrijk zijn. Maar hun leiding doet dat ook in het volle besef dat het vooraf beoogde eindresultaat misschien niet wordt behaald.

In plaats van concurrentie tussen medewerkers of eenheden aan te wakkeren, helpen zulke organisaties hun medewerkers om met anderen samen te werken over de grenzen van hun onderdeel of organisatie heen. Ze zetten zich met woord en daad in voor de groei van elk teamlid, bijvoorbeeld door breed mogelijkheden voor leren en ontwikkelen aan te bieden. Ze zoeken voortdurend naar mogelijkheden om de waarden die hun organisatie rondom groeimindset heeft vastgesteld te vertalen naar concreet beleid en gedrag.

We hebben allemaal onze triggers

Dweck constateert dat ook als we de misvattingen weten te vermijden, het niet eenvoudig is om als persoon een groeimindset te bereiken en te onderhouden. Eén van de redenen daarvoor is dat ieder van ons haar of zijn eigen triggers heeft waardoor we in een statische mindset terechtkomen.

Wanneer we worden geconfronteerd met stevige uitdagingen, kritiek krijgen of het slecht doen in vergelijking met anderen, kunnen we onzeker worden of terugvallen op defensief gedrag en dat zijn reacties die ons remmen in onze groei. Ook onze werkomgeving kan vol zitten met triggers voor een statische mindset. Een organisatie die medewerkers op basis van hun talenten met elkaar laat concurreren, maakt het moeilijker voor mensen om te denken en zich te gedragen vanuit een groeimindset-benadering, zoals informatie delen, samenwerken, innoveren, feedback vragen of fouten toegeven.

Een bijzondere trigger is een gebrek aan psychologische veiligheid in een organisatie. Die kan nog een extra boost krijgen wanneer team en leiding structureel hybride werken.

Om als organisatie in een ‘groeizone’ te blijven, moeten we deze triggers identificeren en ermee aan de slag gaan. Het is bijvoorbeeld voor leidinggevenden belangrijk om te leren herkennen wanneer hun innerlijke stemmetje opspeelt waardoor ze zich bedreigd voelen en aangezet worden om in de verdediging te gaan. Dat ze in de loop der tijd leren om daaraan tegenwicht te bieden wanneer ze persoonlijk en met hun team voor grote uitdagingen staan.

Maar denk ook aan de in veel organisatie gebruikte mantra’s als ‘Vind je passie’ die Dweck c.s. graag zouden willen vervangen door ‘Ontwikkel je passie’. Die laatste zin suggereert dat interesses en passies niet alleen in onszelf liggen te wachten om onthuld te worden, maar ook ontwikkeld kunnen worden, met doelgerichte aandacht en doorzettingsvermogen.

Zulke grote en kleine aanpassingen kosten aandacht, tijd en energie. Daar staat tegenover dat personen en organisaties veel voordeel kunnen hebben bij een diep doorleefd begrip van wat een groeimindset inhoudt. Door bijbehorende strategieën en werkwijzen te ontwikkelen en bijpassend gedrag te benoemen en cultiveren. Want het geeft ze een completer en rijker beeld van wie ze zijn, waar ze voor staan en hoe ze vooruit kunnen gaan.