Valkuilen in teamwerk, Lencioni en Belbin

Hoe voorkom je dat onderlinge frustraties en verschillen in het team de teamprestatie in de weg staan? We geven je meer inzicht in de valkuilen die je tegen kunt komen in teamwerk en hoe je dit vanuit de Belbin teamrollen aanpak kunt oplossen.

‘Five Dysfunctions of a Team’

Nog altijd is ‘The Five Dysfunctions of a Team’ (2002) van Patrick Lencioni een van de bestsellers in managementliteratuur. Lencioni noemt vijf valkuilen die een goede teamprestatie in de weg kunnen zitten:

Gebrek aan vertrouwen
Vrees voor conflicten
Niet genoeg betrokkenheid
Vermijden van verantwoordelijkheid
Onvoldoende aandacht voor gezamenlijke doelen

Hieronder bekijken we deze vijf valkuilen of disfuncties en onderzoeken we hoe een Belbin-aanpak de problemen van een team kan verzachten en de kans op gezamenlijk succes kan vergroten.

1. Gebrek aan vertrouwen

Volgens Lencioni is ‘kwetsbaarheid durven tonen’ een belangrijke voorwaarde voor teamsucces. Want alleen door hardop kritisch te zijn op de eigen en elkaars bijdragen en gedrag, kan men van tekortkomingen leren en om hulp vragen. Daarvoor hebben mensen psychologische veiligheid nodig: ze moeten zeker weten dat ze ook hun negatieve ervaringen kunnen delen zonder dat dit tot verwijten en andere sociale risico’s leidt.

Ook uit Google‘s Project Aristotle – hun onderzoek naar effectieve teams kwam – ‘psychologische veiligheid’ als fundamentele voorwaarde voor teamsucces.

Om goed uit de startfase te komen, zal een team doelbewust aandacht moeten besteden aan het creëren van psychologische veiligheid voor alle teamleden. Een Belbin Teamrol-profiel van de teamleden en het team als geheel, helpt om de sterke kanten en ‘zwakheden’ van het team zichtbaar en bespreekbaar te maken.

In de Belbin-benadering van samenwerken is ‘zwakheid’ geen vies woord. We praten daarin nuchter en vaak met humor over de ‘te accepteren zwakheden’ van een bepaalde teamrol. Ze zijn gewoon de keerzijde van de kracht van een teamrol. Terwijl we vanuit onze eigen teamrol(len) bijdragen aan het succes van het team rekenen we erop dat die ‘zwakheden’, mits die bekend zijn, door anderen in het team vanuit hún teamrollen verholpen of hanteerbaar worden gemaakt.

De duidelijkheid van de bijdragen die Belbin biedt, kan teamleden helpen te begrijpen waarom sommige anderen op een bepaalde manier op falen of kritiek kunnen reageren.

Lencioni geeft het voorbeeld van iemand die toegeeft: “Jouw idee was beter dan het mijne”. Voor een Plant, die veel tijd en energie investeert in nieuwe ideeën, kan het moeilijk zijn om dat te doen. Een zelfbewuste Vormer zal moeite hebben om zich te verontschuldigen. Een Zorgdrager die ondanks zichzelf een detailfout liet passeren, zal eerder geneigd zijn om zichzelf dat in stilte te verwijten dan dit met het team te delen.

Alleen al het begrijpen van het onderliggende gedrag kan het team helpen om zoiets te hanteren, hun benadering van zo iemand te wijzigen, bruggen te bouwen en verder te gaan.

2. Vrees voor conflicten

Als het vertrouwen in een team en in elkaar ontbreekt, kunnen belangrijke kwesties niet doeltreffend worden besproken. Mensen schrikken dan te veel terug voor wat dat teweegbrengt. Lencioni meent dat conflicten gewoon een poging zijn om in de kortst mogelijke tijd de best mogelijke oplossing te vinden. Dat succesvolle teams juist gedijen bij het voeren van stevige discussies over belangrijke onderwerpen.

Onderzoek laat zien dat pais en vree teams niet per se vooruit helpt. Volgens professor J. Richard Hackman, Harvard-hoogleraar sociale en organisatiepsychologie, laat zijn onderzoek zien dat wat meningsverschillen zo nu en dan goed zijn voor een team, mits die goed worden afgehandeld en gericht op de doelstellingen van het team.

De Belbin-terminologie kan helpen om te begrijpen hoe verschillende mensen conflicten zien. Voor de gedreven, krachtige Vormer is confrontatie een onderdeel van het leven – en niet ongemakkelijk. De daaraan tegenovergestelde teamrol, de gevoelige, diplomatieke Groepswerker, zal het conflict juist koste wat het kost willen vermijden, omdat het een onaangename teamsfeer creëert en de relaties tussen teamleden schaadt.

Belbin helpt ons ook om het startpunt van elk teamlid in een discussie over het werk te begrijpen en waarderen. De Monitor, die via onpartijdig, academisch debat tot de juiste beslissing probeert te komen en de Bedrijfsman, die zich ingraaft om veranderingen te voorkomen die haar of zijn manier van werken in gevaar brengen. De Specialist, die vindt dat zijn expertise wordt ondermijnd. Het begrijpen van de motivaties achter woorden die in de hitte van het moment worden gesproken, kan helpen om conflicten te depersonaliseren, teamleden in staat te stellen constructief met elkaar om te gaan en discussies op het goede spoor te houden.

‘Niet geld. Niet strategie. Niet technologie. Maar teamwork maakt het echte verschil, omdat het zo krachtig en zo zeldzaam is.’ – Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, 2002.

3. Niet genoeg betrokkenheid

Zonder hier en daar een stevige discussie komen teamleden niet tot scherpe keuzes, zullen plannen vaag of dubbelzinnig blijven of niet een-op-een sporen met de doelen van het team. Dit gebrek aan richting kan de betrokkenheid van teamleden schaden, omdat ze niet weten hoe zij en hun werk passen in het grote geheel.

Voor betrokkenheid is volledige overeenstemming van a tot z geen vereiste, zegt Lencioni. Als eenmaal een besluit is genomen, zou het team van iedereen wel een ‘buy-in’ moeten hebben, zelfs van hen die het aanvankelijk niet eens waren met het voorstel.

Iemand met Voorzitter als voorkeursrol kan ervoor zorgen dat ieders stem wordt gehoord. Zij of hij kan het besluitvormingsproces vergemakkelijken. Zodat iedereen in ieder geval kan wérken met de uitkomst, wat die ook is. Met genoeg vertrouwen kan de Plant van het team met teleurstelling erkennen dat nog een ander briljant idee van haar het niet heeft gehaald, en kan de Zorgdrager zijn zorg uitspreken dat het straffe werkschema niet genoeg tussentijdse kwaliteitscontroles toelaat.

Met kennis van het gedrag van de teamrol die aanleiding geeft tot hun opmerkingen, wordt hun bezorgdheid waarschijnlijk begrepen en aangepakt, in plaats van afgedaan als ‘zuurpruimerij’ of doemdenken.

4. Vermijden van verantwoordelijkheid

In een succesvol team kunnen teamleden openhartige feedback aan elkaar geven en aan elkaar hun zorgen uiten, of het nu gaat om gedrag of om prestaties. Want in een succesvol team voelen mensen zich voor beide verantwoordelijk.

Maar uitgerekend kritiek uiten en omgaan met kritiek van anderen is voor de meesten van ons erg lastig. Het bepalen van en communiceren over onze Belbin-teamrollen moedigt mensen aan om binnen een beschermend en positief kader tegelijk voorkeuren te delen én (eerdere) fouten te bespreken.

Net als bij conflicten kan het moeilijk zijn om het over zorgen te hebben, maar in een team waar personen zich goed bewust zijn van hun sterkere en zwakkere punten – en gewend zijn om regelmatig nuttig teamgedrag te ‘auditen’ – kunnen de zorgen van mensen evenwichtig worden benaderd en op de juiste manier behandeld.

Een Brononderzoeker kan bijvoorbeeld worden uitgedaagd omdat hij de eerste contacten die hij namens het team met ‘externen’ legde niet consequent opvolgt. Belbin biedt de taal om dit te benoemen. Want dit niet opvolgen is nou eenmaal de keerzijde van het enthousiasme van de Brononderzoeker voor steeds nieuwe projecten.

De Belbin-benadering biedt ook aanknopingspunten om teamleden in staat te stellen hun krachten effectiever in te zetten. In dit voorbeeld kan het vervolgcontact worden overgedragen aan een ander teamlid, misschien met de sterke punten Bedrijfsman of Zorgdrager, om ervoor te zorgen dat aan de behoeften van die ‘externen’ wordt voldaan.

Als al deze drie teamleden hun sterke punten gebruiken, zijn zij waarschijnlijk meer betrokken en zal dat de prestatie van het team als geheel verbeteren.

Wanneer teamleden elkaar op een constructieve manier aan hun verantwoordelijk houden, bouwen ze vertrouwen en wederzijds respect op en nemen ze meer verantwoordelijkheid voor de inspanningen en prestaties van het team als geheel.

5. Niet genoeg aandacht voor gezamenlijke doelen

Wanneer mensen niet verantwoordelijk worden gesteld, hebben ze de neiging om hun eigen behoeften en prioriteiten te stellen boven de doelen van het team als geheel. Als het team de noodzaak om die doelen te bereiken uit het oog verliest, lijdt de organisatie hierdoor.

Geen van de teamrollen is beter dan de andere en iedereen heeft iets te bieden. Belbin helpt individuen om te begrijpen wat zij – en hun collega’s – kunnen bijdragen en hoe elke bijdrage de organisatie als geheel helpt.

Elke persoon kan in zijn bijdrage haar of zijn sterke punten als vertrekpunt nemen; persoonlijke ambities en doelen worden in overeenstemming gebracht met de doelstellingen van de groep, zodat iedereen er voordeel van heeft als het team succesvol is.

Werk in uitvoering

Lencioni wijst erop dat het moeilijk is om deze vijf disfuncties te ‘beheersen’, omdat de situatie van een team altijd verandert. Met nieuwe leden, een verandering in leiderschap of nieuwe doelen, moet het team mogelijk opnieuw beginnen met het opbouwen van vertrouwen. Misschien presteert jouw team goed, maar streef je naar meer? Misschien bevindt het zich op een breekpunt, aangetast door conflicten en onrust? Misschien lijdt het aan een beetje apathie en heeft het gewoon een ‘boost’ nodig?

Wat jullie situatie ook is, de taal van Belbin teamrollen ontmoet teams waar ze zijn en biedt de tools die nodig zijn om het te helpen groeien.