In dit blog bespreken we hoe Belbin de Agile mindset en manier van werken kan ondersteunen en de taal en ‘tools’ van Belbin Agile-teams beter kunnen laten presteren. Bij het samenstellen van een Agile-team is het bijvoorbeeld erg belangrijk om rekening te houden met het voorkeursgedrag van de potentiële teamleden.

Agile stelt multifunctionele teams in staat om bij elkaar te komen, zelfsturend te zijn en complexe producten te produceren in uitdagende omgevingen. Kenmerkend voor Agile zijn een hoge betrokkenheid van de teamleden, fors minder tijd nodig om een ​​product op de markt te brengen dan via klassieke projectteams, en een grotere klanttevredenheid. De termen Agile en Scrum worden in de praktijk vaak door elkaar heen gebruikt. Dat doen wij hieronder ook. Agile is evenwel een mindset die – letterlijk – staat voor wendbaarheid, lenigheid en flexibiliteit. Het is een manier van denken, werken en organiseren. Scrum is een op Agile gebaseerde werkmethode. Van de vele van de Agile-filosofie afgeleide werkmethodieken is Scrum de bekendste en verreweg meest gebruikte. Daarom gebruiken we bij Scrum behorende termen om de Agile-manier van werken in de praktijk te schetsen en de link met Belbin te leggen.

Hoe Agile werkt

In traditionele projectteams werkt men lineair: een project wordt – simpel gezegd – opgedeeld in deelprojecten en voor elk onderdeel wordt een team van specialisten samengesteld. Wanneer het ene team klaar is met het eigen deel van het werk, wordt het resultaat overgedragen aan het volgende, etc. In Agile werkt men met multidisciplinaire teams die bij voorkeur in dezelfde (virtuele) ruimte werken zodat er gemakkelijk kan worden overlegd. Samenwerking is heel belangrijk. Onder meer omdat men snel en flexibel moet kunnen inspelen op veranderende omstandigheden.

Het team bestaat meestal uit drie tot negen personen. Het team organiseert zichzelf. Het doet de analyse, verzorgt het ontwerp, de ontwikkeling, de test(s) en documentatie en zorgt dat er uiteindelijk een kant-en-klaar product of werkende software is, dat in principe in productie genomen kan worden. Het team wordt (be)geleid door een scrummaster, de ‘speler-coach’ die het project dagelijks beheert en die een faciliterende rol heeft. De klant, opdrachtgever of een vertegenwoordiger hiervan, wordt product owner genoemd. Hij of zij specificeert de gewenste resultaten, meestal in de vorm van user stories. Deze worden bijgehouden in een lijst, de product backlog of werkvoorraad.

In Agile worden doelen opgesplitst en verdeeld in kleinere ‘sprints‘, zodat werkproducten snel kunnen worden ontwikkeld, beoordeeld en vrijgegeven. Deze aanpak versnelt het proces van falen, feedback en verbetering. Sprints duren meestal een week tot een maand, en twee weken is de meest gebruikelijke tijdsduur. Aan het begin van een sprint worden de user stories voor die sprint bepaald en vastgelegd in de sprint backlog.

Naast sprints kan de Agile-workflow een ‘daily stand-up‘ of ‘daily Scrum’ bevatten van hoogstens een kwartier om met het hele team het werk van gisteren, het werk van vandaag en eventuele vragen te bespreken. Grotere problemen worden buiten de vergadering verder besproken. Sprints leveren zo tastbaar mogelijke resultaten op. Aan het eind van een sprint vindt een sprint review plaats, waarbij het resultaat wordt getoond aan de product owner. Daarnaast vindt een evaluatie of retrospective binnen het team plaats.

In de sprint review wordt het product getoond dat af is. Eventueel wordt ook aangegeven wat niet gelukt is om af te krijgen in deze sprint. De sprint review duurt hoogstens vier uur. Het hele sprint-team is aanwezig plus eventueel andere geïnteresseerden. De evaluatie of retrospective is bedoeld om te leren, met het oogmerk als team nog beter te worden. Alle teamleden zijn dan ook aanwezig. Het overleg duurt hooguit drie uur per maand en wordt geleid door de scrummaster. Men maakt een rondje en iedereen zegt wat goed en fout ging, wat het meeste opviel of wat het moeilijkste was. Het is niet de bedoeling om mensen de schuld te geven van bijvoorbeeld een vertraging maar om hieruit lessen te trekken voor komende sprints. Een van de belangrijkste voorwaarden van een retrospective is tegelijk een van de grootste uitdagingen voor degene die deze leidt: het scheppen van een oplossingsgericht klimaat waarin deelnemers zich vrij kunnen uitspreken én een gezonde onderlinge verstandhouding wordt opgebouwd.

Het Agile-team in actie – Teamsamenstelling

Agile-teams zijn multifunctioneel, terwijl binnen de teams zélf de functionele rollen of taken minder strikt gescheiden zijn. Teamleden werken vaak in verschillende stadia aan een project, van ontwikkeling tot testen en daarna. De rollen en taken moeten duidelijk zijn maar ook flexibel, zodat teamleden initiatief kunnen nemen. Van de teamleden wordt verwacht dat ze zich vol inzetten; het is geen deeltijdklus.

Hoewel deze manier van werken grote voordelen kan bieden – o.a. omdat het team niet afhankelijk is van buitenstaanders om vooruitgang te boeken – kan die ook leiden tot grote onzekerheid en ontwrichting, en dus een hoog risico op mislukking met zich meebrengen. Omgaan met onzekerheid en mogelijke mislukkingen is sowieso een kernthema van Agile werken. Want het wordt bij uitstek gebruikt bij de ontwikkeling van software of producten waarvan de klant of product owner nog niet goed weet wat hij wil. Waarbij men welbewust al doende wil kunnen leren om de eisen en wensen beter te begrijpen en in bruikbare software of producten om te zetten. Vaak weet men pas wat men wil als men het prototype ziet, en ook dan kan het gebeuren dat de eisen weer worden aangepast.

Bij het samenstellen van een Agile-team is het daarom erg belangrijk om rekening te houden met het voorkeursgedrag van de potentiële teamleden. Dit om goed inzicht te hebben in de behoeften van het team in de loop van het project en daarop te anticiperen, en om de deelnemers in staat te stellen om dan een goede bijdrage te leveren.

Belbin-teamrollen en het samenstellen van het Agile-team

Kennis en toepassing van de Belbin-teamrollen kunnen van grote waarde zijn bij het selecteren van mogelijke teamleden en het samenstellen van een succesvol Agile-team. Bij het testen van een product zal bijvoorbeeld een Realisator waarschijnlijk een efficiënt proces volgen en haar of zijn bevindingen gaandeweg documenteren. Een Zorgdrager zal zich bij het testen graag richten op de fijnere details – bij wijze van spreken het lettertype hier, de tekstuitlijning daar. Een Brononderzoeker zal geneigd zijn om wat minder te testen, mogelijk alleen de testpaden volgen die hijzelf of voor de gebruiker het meest interessant vindt, of die volgens actuele trends in het vakgebied fashionable zijn. Door al vóór de start op deze verschillen in voorkeursgedrag te anticiperen, wordt de kans op onaangename verrassingen in elke fase van het project kleiner en worden teamleden in staat gesteld om de inbreng van collega’s met een andere benadering dan de hunne meer te waarderen.

Het Agile-team in actie – Teamgrootte

Belbin kan ook vanuit een andere invalshoek van waarde zijn voor specifieke Agile-teams. Deze zijn namelijk vaak kleiner dan traditionele werkteams, wat betekent dat in zulke teams teamgedrag – in plaats van groepsgedrag – een grotere rol zal spelen. Dit maakt nauwkeurigere afstemming van de betrokken teamrollen mogelijk en extra nuttig. Volgens Meredith Belbin, grondlegger van de Belbin-teamrollen, bestaat het ideale team uit vier personen, zorgvuldig bij elkaar gebracht om alle negen rollen af te dekken – of wat dan ook nodig is voor de doeleinden van het team. Bij een even getal heeft geen enkel teamlid een beslissende stem, waardoor de nadruk meer ligt op besluitvorming door consensus. (Lees er meer over in ons blog De ideale teamomvang? Size matters.)

Vanuit zijn oorsprong in softwareontwikkeling en pair programmering – waarbij twee programmeurs samenwerken op één werkstation – bestaat er vanuit de Agile-aanpak ‘vanouds’ ook veel waardering voor het werken in duo’s. Het werken in paren kan buitengewoon efficiënt, plezierig en succesvol zijn. Maar om later de kans daarop zo groot mogelijk te maken is wel een nóg nauwkeuriger onderzoek naar de chemie van de teamrollen van beide personen nodig. Want voor het negeren of wegduiken voor onderlinge meningsverschillen is dan weinig ruimte.

Het is belangrijk dat collega’s die in duo’s samenwerken complementaire werkstijlen hebben zodat ze elkaar aanvullen. Maar ze hebben ook een aantal gedeelde gedragingen nodig voor een gemeenschappelijke basis. De werkrelatierapporten van Belbin bieden een diepgaande analyse van overeenkomsten en verschillen in gedrag tussen twee personen. Ze laten zien wat ze gemeen hebben en waar wrijving kan ontstaan.

Het Agile-team in actie – Verschillende deelnemers kunnen bedienen

Bij het selecteren van een scrummaster verdient iemand met veel ervaring in het uitvoeren van de rol de voorkeur. Bovendien moet deze persoon – als ‘speler-coach’ – zowel in de richting van de product owner als de teamleden een brede waaier aan gedragingen en vaardigheden in huis hebben om aan ieders verwachtingen te kunnen voldoen. De meeste mensen beschikken over ten minste twee sterke Belbin natuurlijke teamrollen en vaak ook nog over een of meer incidenteel inzetbare rollen. Het is zowel voor een potentiële scrummaster zélf als voor (de samenstelling van) het team belangrijk om te weten wat diens voorkeursrollen zijn en welke andere gedragingen eventueel nog binnen haar of zijn bereik liggen.

Succes en mislukking: de hoogte- en dieptepunten van een Agile-team

1. Aanpassingsvermogen

Het Agile-proces is bedoeld om iteratief te zijn, wat aanzienlijke voordelen heeft voor veel organisaties die zeker in deze tijd in een buitengewoon bewegelijke omgeving opereren. Amy Edmondson, een van de leidende managementdenkers van nu, spreekt in dit verband van een VUCA-wereld, wat staat voor Volatile (Vluchtigheid), Uncertain (Onzekerheid), Complexiteit en Ambiguïteit. Voor bestendig succes voor organisaties zijn goed functionerende interne leerprocessen, innovatie en betrokken medewerkers nodig die bereid zijn om (ook minder plezierige) informatie en feedback open met elkaar en het management te delen, van strategisch belang. Dit vereist een continue investering van – om te beginnen – de leiding in psychologische veiligheid in teams.

2. Verantwoording, transparantie en vertrouwen

Veel Agile-teams werken voor een belangrijk deel virtueel samen en de corona-pandemie heeft een enorme extra stimulans gegeven aan hybride werken. Het opbouwen en behouden van transparantie en vertrouwen is onder deze omstandigheden extra belangrijk maar ook extra complex, terwijl Agile-teams bij uitstek gedijen in een ‘luistercultuur‘. Ideeën, verwachtingen en zorgen over elkaars gedrag worden door teamleden vaak op een informele manier en ad hoc met elkaar gedeeld. De verschillende Belbin-rapporten zijn heel geschikt om (ook) op een gestructureerde manier inzicht te krijgen in individueel gedrag en teamgedrag en een goed startpunt voor één-op-één-gesprekken en teambesprekingen.

Agile-teams zijn democratisch – er is geen hiërarchisch leider – en dat geldt ook voor Belbin. Voor onze zelfkennis zijn wij mensen voor een belangrijk deel afhankelijk van de feedback van anderen. In de Belbin-teamrolrapportages is feedback van ‘observatoren’ over iemands gedrag standaard, waardoor elk teamlid de kans krijgt om uit te drukken hoe gedrag van een individuele collega van invloed is op hen en het team als geheel. Door Belbin te gebruiken ontstaat een coherent beeld van hoe het team – en elk van zijn samenstellende delen – werkt. Bovendien kan dit proces worden herhaald wanneer er dingen in het team veranderen, om te helpen bij het identificeren van problemen of het vroegtijdig signaleren van fricties die later tot problemen kunnen leiden.

Voor scrummasters is het erg belangrijk om te begrijpen hoe de diversiteit in gedrag in een team zich ontrolt om aan het onderling vertrouwen tussen teamleden te kunnen werken. Voor een Agile-team dat vooral virtueel samenwerkt en bijvoorbeeld ineens uren of dagen één werkruimte moet delen, kan het verschil in werkstijlen behoorlijk confronterend zijn en een groot beroep doen op het aanpassingsvermogen van de teamleden.

Het kan voor een sterke Realisator – die het liefst het burn down chart elk uur zou bijwerken – zorgwekkend zijn dat iemand met Plant-gedrag een lange tijd ‘onder de radar’ doorbrengt om vervolgens met een nieuw idee terug te komen. Het is natuurlijk aan het team om te beslissen wat acceptabel is binnen hun manier van werken. Maar het begrijpen van elkaars gedrag en drijfveren kan helpen om onderling vertrouwen op te bouwen, zolang iedereen maar presteert.

3. Snel falen

Een belangrijk uitgangspunt van Agile is dat teams zich veilig moeten voelen om te falen en snel te falen. Dit vraagt om een omgeving waarin mislukkingen niet alleen worden erkend, maar zelfs gevierd als onderdeel van het leerproces. Het accepteren en aanmoedigen van mislukkingen moet teams in staat stellen avontuurlijker en opener te worden, te leren van fouten en te voorkomen dat ze tijd verspillen aan non-starters en de organisatiecultuur de schuld geven.

Fouten maken aanmoedigen – en de psychologische veiligheid die teams in staat stelt te falen zonder angst dat een teamlid of het team iets verweten wordt – is voor de meeste mensen en in de meeste organisaties makkelijker gezegd dan gedaan. We weten uit ervaring én onderzoek naar psychologische veiligheid dat wij mensen heel vaak uit welbegrepen eigenbelang ervoor kiezen om niets te zeggen of weg te kijken. We willen liever geen slechte indruk maken, anderen in verlegenheid brengen of overstuur maken, relaties beschadigen door zelfs maar het risico te lopen om per ongeluk op iemands love baby te gaan staan. Sinds november 2016 houdt Google X een jaarlijkse viering met verslagen van de gefaalde projecten. De prototypes die het niet hebben gehaald worden op een klein altaar geplaatst en mensen zeggen een paar woorden over wat het project voor hen betekende. Het echte falen wordt omschreven als niet-leren of niet genoeg risico nemen om plat op je gezicht te gaan. Maar in de meeste organisaties is falen bepaald geen normaal en geaccepteerd aspect van hun manier van werken.

Organisaties en Agile-teams die de Belbin-teamrollen gebruiken, stimuleren daarmee openheid en openhartigheid. Want Belbin richt zich op de sterke kanten in iemands gedrag. Zonder te verdoezelen dat we ook allemaal minder sterke kanten hebben: in Belbin-terminologie zijn dat onze te accepteren zwakheden, waarmee we wat moeite hebben en waarbij we hulp van anderen goed kunnen gebruiken. De manier waarop dat met Belbin gebeurt stelt het team in staat om manieren te vinden om daaraan tegemoet te komen, de onderlinge afhankelijkheid te gebruiken om het vertrouwen tussen de teamleden te versterken en voor het team als geheel een psychologisch veilige omgeving op te bouwen.

Praktische stappen om Belbin te gebruiken met jouw Agile-team

1. Ontdek jullie Belbinteamrollen

De Belbin-kandidaatrapporten geven een helder beeld van de bijdrage die één persoon levert aan een team. Wanneer er snel een Agile-team moet worden samengesteld, kan het rapport fungeren als een soort gedrags‘profiel’, waardoor anderen in het team snel inzicht krijgen in hoe iemand graag werkt. Wanneer het team ongeveer zes maanden heeft samengewerkt, kan elk teamlid collega’s uitnodigen om als ‘observatoren’ op te treden en aan te geven hoe zij het samenwerkingsgedrag van dit teamlid ervaren. Met dit rapport in de hand kunnen bijvoorbeeld eventuele verschillen zichtbaar en bespreekbaar worden gemaakt tussen de teamrollen die het teamlid nu vervult en de kwaliteiten die de andere teamleden intussen hebben waargenomen.

2. Maak een foto van het team

Teamrapporten voegen de Belbin-gegevens van het team samen om een ​​beeld van het team als geheel op te bouwen, inclusief eventuele hiaten of overlappingen en de algemene ‘cultuur’ die waarschijnlijk in het team zal heersen. Gewapend met deze kennis kan het team moeilijkheden voorkomen die mogelijk worden veroorzaakt door de chemie tussen de teamrollen van de teamleden en waar mogelijk profiteren van complementariteit in hun rollen.

3. Strategie voor succes

Agile werken sluit waarschijnlijk beter aan bij de gedragsvoorkeur van sommige teamrollen en wat minder bij andere. Mensen met een sterke voorkeur voor de Vormer- of Brononderzoeker teamrol zal het hoge werktempo aanspreken, terwijl Planten Agile werken kan aanspreken omdat ze in een werkomgeving vaak extra kansen krijgen om radicaal nieuwe ideeën voor te stellen en uit te proberen. Daarentegen zullen mensen met een sterke Monitor- of Zorgdragerteamrol moeite hebben met het veelvuldig en welbewust fouten maken, en Realisatoren zullen het lastig vinden dat plannen en prioriteiten continu kunnen veranderen.

Dit betekent echter niet dat mensen met zulk gedrag moeten worden gediskwalificeerd of minder serieus genomen, want ook hun bijdragen zijn belangrijk voor het succes van het team. Het team zal manieren moeten vinden om ervoor te zorgen dat deze teamleden in het Agile-proces stappen en kunnen deelnemen op een manier die hun zorgen en ongerustheid vermindert. Bijvoorbeeld door de werklast van Zorgdragers zorgvuldig te doseren. Evaluaties kunnen worden geleid door mensen met een sterke Monitor-teamrol, zodat het team profiteert van hun analytische vermogens en strategisch inzicht.

4. Nooit meer gissen

Kortom, Belbin neemt een deel van het giswerk weg van wat potentieel ‘high-stakes, high-gains’ teamwerk is. Het bevordert transparantie en vertrouwen tussen individuen via een gemeenschappelijke taal, constructieve feedback en erkenning van mogelijke mislukkingen, zelfs wanneer teams elkaar niet fysiek kunnen ontmoeten. Het stelt teams beter in staat te reageren op hun omgeving en zich aan te passen naarmate hun werk vordert.

Noot: Dit blog is een bewerking van een blog van Belbin UK ‘How can the Belbin model help build high performance Agile teams.

Volgende stappen

Wil jij persoonlijk of met jouw team werken aan beter teamwerk? Neem dan contact met ons op – misschien kunnen we je helpen.